Episode 1/3 : Et vous où en êtes-vous avec le Bore-Out ?

bore out

Et vous où en êtes-vous avec le Bore-Out ?

Le Bore out ou syndrome de l’ennui au travail : 30 % des français seraient touchés par le bore-out, l’ennui au travail, moins médiatique que le burn-out, mais tout aussi dangereux.

Mes managers s’ennuient au travail, ils sont proches du Bore Out, que faire ?

« Depuis que nous avons mis en place notre nouveau système managérial, nos managers de proximités sont démotivés, ils s’ennuient et je ne sais pas quoi faire. J’ai lu un article sur le Bore Out (syndrome de l’ennui au travail) et je reconnais les symptômes… »,  c’est ce qu’un DRH d’un grand groupe industriel me déclare lors d’un entretien. Je lui demande s’il sait depuis quand ces managers s’ennuient. Il me répond « Depuis que nous avons mis en place les procédures d’auto contrôle pour les opérateurs. Avant, nos managers de proximités passaient la majorité de leur temps à contrôler la performance des lignes de productions, à réguler les temps de présences et les congés… Nous avons voulu supprimer la hiérarchie pyramidale et les employés ont la responsabilité de gérer eux-mêmes leur travail. Les managers de proximités   sont « insatisfaits de leur situation professionnelle », car en leur enlevant le plus gros de leur tâches (le contrôle) ils ont perdus le sens de leur travail.Je lui confirme que le syndrome d’épuisement professionnel par l’ennui se caractérise par trois éléments :

  • l’ennui,
  • l’absence de défis
  • le désintérêt.

Selon Werder et Rothlin, c’est l’absence de tâches signifiantes, plutôt que le stress, qui constitue le principal problème d’un grand nombre de travailleurs.

Passer du Contrôleur au développeur de Performance

Alors si mon DRH veut que ses anciens chefs d’équipes (qui ont perdus leur identité en même temps que leur fonction) soient à nouveau motivés il lui faut :

  • Redonner un sens à leur présence et leur mission
  • Leur donner des objectifs dont ils seraient responsables
  • Passer du manager contrôleur au Manager développeur de performance (Ce que nous appelons le Flowmanager)

Définir ce que l’entreprise attend de ses nouveaux managers

Je lui demande alors : « Pour permettre à l’entreprise de relever les défis auxquels elle va être confrontée au 21ème siècle,  quelles sont les principales qualités attendue de vos managers ? »

 Il me répond : « Nous devons faire face à des évolutions de nos métiers et de nos produits de plus en plus rapides. Aussi, il nous faut des équipes qui soient à l’affût, non seulement d’améliorations mais aussi d’innovations. Nous devons avoir des personnes dédiées à la veille technologique,   mais aussi au changement d’usage de nos produits par les consommateurs. »

Je rebondis en lui donnant l’exemple du téléphone, d’abord fixe, puis mobile, puis la modification de l’usage avec l’échange de documents, la prise de photographies et de vidéos, sans compter les générations qui envoient plus de sms qu’elles ne passent d’appels téléphoniques. Toutes ses modifications d’usages nécessitent de modifier son offre produit. Aujourd’hui, il est plus important de pouvoir prendre de bonnes photos, d’avoir beaucoup de mémoire pour stocker la musique…On est bien loin du téléphone du début du 20ème siècle !

Si je comprends bien, il vous faut un manager qui accompagne la performance de l’entreprise en développant la cohésion d’équipe et la créativité. Mais cette créativité ne doit pas partir dans tous les sens, elle doit nécessairement produire des innovations qui répondent et même anticipent les besoins du marché.

Fin de l’épisode 1/3

Lire l’épisode suivant : Réinventer le sens de l’existence de l’Entreprise

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