Étiquette : absentéisme de courte durée

la giraffe est l'image du leadership bienveillant, elle incarne la grâce et la douceur 2 qualités indispensable pour développer un leadership bienveillant

Leadership Bienveillant, pratique à fort impact positif

Leadership bienveillant, bienveillance…

Pourquoi la bienveillance est-elle autant à la mode chez les formateurs, les coachs et les DRH ?

Est-ce seulement parce qu’elle vise le bien-être des salariés et qu’elle semble à même de garantir une paix sociale tant recherchée ?

Certains pensent que c’est du «pseudo-management» tandis que d’autres en explique la très grande exigence.

Mais a-t-on du recul sur cette pratique nouvelle et quels en sont les résultats ?

ADP Research Institute a réalisé une étude sur «l’évolution du travail 2.0» dans laquelle il apparaît que seuls 23% des salarié(e)s françai(e)s se sentent estimés par leur employeurs. Un résultat surprenant quand on connaît la volonté affichée des entreprises pour favoriser la qualité de vie au travail.

Par contre, on sait que dans 75 % des cas plus on augmente le stress des collaborateurs (trices) la performance diminue. Et certaines entreprises qui ont mis la bienveillance en mode managérial ont vu leur chiffre d’afaire augmenté (parfois de plus de 25 %) et leur taux d’absentéisme diminué.

Comme l’écrivait en 2010,dans un rapport sur la santé au travail, l’ex PDG de Schneider-Electric Henri Lanchmann «la santé des collaborateurs(trices) constitue une source incontestable d’efficacité.

Vidéo you tube : 

Chez Flow Management : nous allons encore plus loin. En développant les pratiques de  leadership bienveillant, on augmente aussi l’Amour du métier et et l’attachement des collaborateurs pour leur entreprise. L’entreprise devient ainsi un Aimant d’abondance, d’idées innovantes et de collaborateurs performants.

Comment développer la bienveillance dans l’entreprise ?

Quelle est votre culture managériale ? C’est la première question que nous posons au comité de direction des entreprises que nous accompagnons. Car il nous faut d’abord partir de l’histoire de l’entreprise pour ne pas coller un pansement sur une jambe de bois.

La culture l’entreprise est un outil fantastique pour le (la) manager.

Elle lui permet à la fois d’assurer le fonctionnement normal de l’entreprise selon les codes définis mais également en cas de difficulté, elle peut se révéler utile pour gérer des bouleversements structurels.La culture est donc stratégique pour le manager car utilisée à bon escient, elle permet un gain de productivité.Le résultat est la finalité du management. Pour obtenir le résultat espéré avec la performance attendue, le manager doit, par ses capacités métier, utiliser les savoir-faire et les méthodes de la société qui traduisent ses valeurs.

Voilà, le deuxième mot important est lâché.

Quelles ont les valeurs de l’entreprise ?

Pour que le personnel soit épanoui, tire dans le même sens et optimise de fait sa productivité, une culture d’entreprise bien définie et articulée autour de valeurs fortes n’a pas son pareil. 

Là encore nous allons interroger la (le) cheffe d’entreprise.

  • Quels sont vos principes fondateurs en tant que personne ?
  • Quelles sont vos priorités en tant que Chef(fe ) d’entreprise ?
  • Quelle image voulez-vous renvoyez auprès de vos clients, de vos collaboratrices (teurs), de vos partenaires ?

Pour développer la bienveillance sans effet «bullshit», des valeurs humanistes doivent émerger. Car non le leadership bienveillant n’est pas un effet de mode, mais prend tout son sens dans les valeurs de l’entreprise. Et surtout, il doit être adossé à l’exemplarité des membres du comité de direction.

Bien souvent, nos clients nous demande de former les managers de proximité, voir les managers intermédiaire «qui ne savent pas s’y prendre…»

C’est sans compter sur l’instinct grégaire (voir article précédent) qui favorise l’imitation du comportement du mâle ou de la femelle alpha (chef de meute), et sans prendre en compte le principe de réalité qui nous démontre très souvent que peu de membre de Codir ont bénéficié d’une formation poussée au management).

Car développer la bienveillance en entreprise est l’affaire de toutes (s)

Ce changement de comportement managérial ne peu se faire juste parce qu’on le veut.

Pour le mettre en œuvre, il faut passer par le développement des soft kills associés et rien de tel qu’une formation expérientielle (vous avez besoin d’une formation management, cliquez ICI).

Les fondamentaux :

  1. Intégrer comme principe que chaque être humain a la même valeur quelque soit son statut dans l’entreprise
  2. Un(e) manager importe le stress et exporte la confiance et la sérénité
  3. Développer le principe de subsidiarité dans l’organisation (à chaque poste correspond un degrés de responsabilité)

Les comportements à mettre en œuvre :

  • Manager en pleine conscience
    • Améliorer sa présence à autrui en développant l’écoute et l’empathie
    • Accompagner ses collaborateurs à réguler leurs émotions négatives
    • Trouver des solutions élégantes aux petits comme aux grands problèmes
  • Favoriser la coopération et les relations positives
    • Exprimer de la gratitude
    • Demander pardon
    • Pratiquer le don inconditionnel
  • Libérer l’innovation et la créativité
    • Accorder le droit à l’erreur
    • Favoriser l’essai-ajustement
    • Trouver de nouveaux modes d’inspiration en «sortant de la boite»

Vous pensez que cela prend du temps ?

Mais on estime que dans une entreprise au management classique, les managers passent 40% de leur temps à gérer le planning des absents et à régler les conflits !

Alors à vos calculettes...

Flow Management  construit des parcours de formation au management éthique et bienveillant.

Nous accompagnons des PME comme des grands groupes dans la mise en place d’une culture de la bienveillance et conseillons les entrepreurs pour développer de l’Ethique Business. et nous sommes enthousiastes pour chaque nouvelle demande car notre mission est vraiment de mettre votre entreprise dans le coeur de vos collaborateurs.

C’est aussi pour cela, que nous pronons le management en pleine conscience. Car la consience crée le plaisir à travers l’action éveillée. et l’action éveillée (c’est à dire que nous n’agissons plus en mode automatique, mais en utilisant notre intelligence adaptative) apporte des solutions innovantes et élégantes aux problèmes complexes.

Chez Flow Management 3 Maîtres Mots : Grâce, Parcimonie et Sérendipité.

Nous vous aidons à faire que vos collaborateurs agissent avec Grâce, que vous puissiez consommez toutes vos ressources avec Parcimonie, et que vous vous ouvrions à de nouveaux modes d’inspiration pour trouver plus que ce que vous cherchez (sérendipité).

Pour recevoir nos programmes ou constituer des programmes sur mesure cliquez ICI.

Pour Nous développer un management humaniste c’est important. Et c’est pour cela que nous adhérons Aux Ateliers de l’Entrepreneuriat Humaniste

Pour voir la vidéo sur les AEH  :   https://www.youtube.com/watch?v=DX6RYdzFvVg-

Pour en savoir plus sur notre formation « Impliquer et engager par la Motivation et la Reconnaissance» 

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colaborateur agressif quel comportement adopter

les petits chefs, dans la tête des repentis

Histoire de petits chefs

Dans le podcast de l’émission de France Culture “les pieds sur terre” deux témoignanges fort intéressants. Ceux de  Frédéric et Hatice qui ont été des petits chefs Odieux et sont passés du  coté obscur de la Force vers son coté Lumineux : celui du management Bienveillant.

Pour écouter cliquez ICI

Car un jour :

Frédéric se rend décrypte ce qu’on dit de lui. Lorsqu’il prend pour un compliment qu’on lui dise qu’il revitalise les équipes, il comprend qu’on veut dire de lui, qu’il est capable de licencier les collaborateurs dits “faibles”. Il se souvient de collaborateurs pleurant dans son bureau et prend conscience qu’il est un “sale type”. Il se dit, je ne peux plus continuer comme ça et démissionne de son emploi.

C’est ainsi que :

Du jour au lendemain (enfin pas vraiment, il a fallu un peu de temps pour passer du petit chef au manager Bienveillant), il change d’environnement, du d’entreprise et de culture managériale.

Il s’apperçoit concrétement qu’en changeant de comportement, il donne envie aux autres de travailler avec lui. 

C’est la coté “magique du management bienveillant : il produit des collaborateurs engagés et performant qui développe l’amour du métier, de l’Agir ensemble et provque de la …Performance ! 

Alors Frédéric conclue …

Les comportements toxiques et déviants n’ont plus leur place en entreprise…

Mais pourquoi donc certains développent des comportements de “petits chefs”, alors que fondamentalement ce sont des types biens ?

C’est ce que l’on nomme “Positionnement Grégaire”

Il est du à notre cerveau Paléo-limbique, datant de Cro-Magnon et qui permettait de gérer la survie du groupe. Ce sont des comportements instinctifs, donc non maîtrisés et souvent inconscients.

Dans chaque tribu, il y a environ :

  • 10% de dominants (les chefs qui sont capables de prendre des décisions rapide et dont l’enjeu est la sécurité du groupe)
  • 70 % de soumis (les bons petits soldats qui suivent les ordres aveuglément, mais qui sont capables de tuer les chefs si leur sécurité n’est plus assurée)
  • 10 % de Marginaux, ce sont les éclaireurs qui sont mandatés par le groupe pour aller en avant, lors des déplacements. Ils se confrontent au danger avant les autres et sont capables de se sacrifier pour le groupe. Pour eux, tout ce qui est inconnu est potentiellement dangereux.Ils ne font pas vraiment partie du groupe dont ils s’excluent.
  • 10% d’axiaux Ce sont les chamans de la tribu, les guérisseurs. Ils régulent les conflits et s’occupent de l’inconscient collectifs. Ils ont tendance à faire confiance aux autres et à l’inconnus. Ils peuvent considérer que nous sommes tous reliès, car ils communiquent avec les autres mondes.

Quand le comportement grégaire se mets-il en action ?

Le comportement grégaire est mis en place quand la survie du groupe est en jeu. On comprend d’autant mieux que les comportements déviants (comportements en excés) soient plus facilement en oeuvre dans une organisation où les résultats économiques ne sont pas bons, et où l’enjeunest la survie de la “boite”.

Mais ils sont aussi facilités dans des organisations où la cuture est lièe à une organisation trés hiérarchisée avec des comportments dominants dominés sont exacerbés.

Dans une entreprise où le niveau de décision est court et où le principe de subsidiarité est mis en place, la tendance va plus vers des comportements dits “assertifs”. (comportments adaptatifs capables de mettre en oeuvre les 4 autres au niveau 1 pour répondre à un besoin).

Mais si l’entreprise développe le management bienveillant …

Et bien, les comportements grégaires auront tendance à être plus assertifs. La bienveillance à ceci de magique : elle rassure.

Quand le cerveau Cro-Magnon est rassuré, il peut laissé la place à l’intelligence adaptative. C’est notre cortex pré-frontal qui prend le contrôle. D’où le lien avec la performance !

L’intelligence adaptative est la seule capable de passer du raisonnement à la résonnance, de laisser parler l’intuition et la créativté, de trouver des réponses élégantes aux problèmes complexes…

Alors partant pour le management bienveillant ?

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Motivation primaire : cas pratique

Histoire d’un motivation primaire bien pratique

Il était une fois un de mes clients qui voulait changer son organisation. Jusqu’à présent ses collaborateurs en front office se trouvaient derrière un guichet pour recevoir le public. Les collaborateurs devant la montée des incivilités verbales et parfois physiques se sentaient en sécurité derrière leur hygiaphone et leur micro. Bien sûr, ils avaient conscience que cela représentait un obstacle à la communication. Parfois même ils ne comprenaient pas bien ce que leur demandait l’usager.

Mais un jour :

Les gens d’en haut (le COMEX) décidèrent qu’il fallait absolument décloisonner et être proactif. Pour lutter contre les files d’attente, cette organisation mit en place des guichets automatiques (les clients faisaient le travail à la place des collaborateurs). Mais comme ces pauvres clients se sentaient parfois démunis devant ces machines à délivrer un service, le Comex décida que les anciens guichetiers deviendraient des animateurs d’espace de vente.

C’est ainsi que :

Certains anciens guichetiers trouvèrent que leur métier était plus intéressant comme cela et que les clients étaient moins agressifs. Mais pour d’autres, ce n’était pas la même chanson. Pensez-donc ! Avant le client venait vers eux, maintenant il fallait aller vers le client. Ce n’est pas la même chose ! Et surtout cela ne demande ni les mêmes motivations, ni les mêmes comportements.

D’autres collaborateurs, très réfractaires commencèrent par arriver en retard, puis par cumuler de petites absences de plus en plus fréquentes. Certains mêmes devenaient dépressifs…

Mon client ayant assisté à une de mes conférences…

Concernant les motivations primaires, me demanda de faire un essai avec une personne particulièrement récalcitrante. Chaque fois qu’elle était d’animation d’espace de vente, elle tombait malade. Je la prends donc en entretien et lui demande ouvertement ce qui ne va pas avec cette activité.

«Vous comprenez me dit-elle, j’ai beaucoup de mal à aller vers les gens. Petite,mes parents me répétaient qu’il ne fallait pas aller vers des inconnus. Et maintenant on me demande de faire exactement le contraire. Mais moi, j’ai peur d’aller vers les gens ! Je ne pourrais jamais ! Je crois que je vais être obligée de démissionner.»

Je comprends qu’effectivement elle se retrouve devant une croyance tellement ancrée qu’elle en devient invalidante. Je n’ai pas le temps d’une thérapie et ce n’est pas mon rôle. Je me dirige donc vers un diagnostic de ses motivations primaires et lui demande.

«Quelle activité faites-vous à l’extérieur de votre travail ?»

Elle me répond qu’elle fait de la natation, du vélo et du théâtre. Je lui demande alors ce qu’elle aime dans le théâtre. «j’aime beaucoup jouer des gens qui ne me ressemblent pas du tout. J’aime jouer des gens extravertis, parfois même excentriques. J’aime aussi beaucoup me déguiser. Dans la vraie vie, je m’habille plutôt dans des couleurs sombrent, chocolat, bleu marine ou noir. Au théâtre j’ose les vêtements de couleurs vivent.

J’entends le mot magique «j’OSE»

Et j’ai ma solution ! Je viens de comprendre comment je pouvais mettre le vent de la motivation primaire sur une activité qu’elle a peur de faire.

«Est-ce que si je vous proposais de jouer au théâtre quand vous êtes «animateur d’espace de vente» cela vous poserait un problème ? Lui demandais-je illico.

Comment cela ?

«Tout simplement je vous propose de jouer un personnage, le temps de votre activité «Animateur d’espace de vente». Vous n’êtes plus Nicole M. mais vous devenez Sophie, femme sympathique et souriante, qui adore aller vers les gens pour leur rendre service, et qui s’habille dans des couleurs vives. Vous élaborez votre costume, étudiez votre personnage et ses comportements, comme lorsque vous préparez un rôle au théâtre. Et chaque fois que vous devez animer l’espace de vente, vous revêtez votre costume et vous mettez dans la peau d’une autre.»

«Je veux bien essayer», me dit-elle les yeux pétillants.

Et que croyez-vous qu’il arriva ?

Elle devint l’animateur d’espace de vente le plus populaire de son agence !

Voilà comment on peut mettre du vent de la motivation primaire dans une activité que l’on n’aime pas du tout faire et inverser la tendance.

 

Pour recevoir le tableau des motivations primaires des huit biotypes de l’Approche neuro-cognitive et comportementale cliquez ici

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Motivation extrinsèque : motivation durable

Comme nous l’avons vu dans le précédent article «Motivation extrinsèque : la pyramide de Maslow», manager selon la pyramide de Maslow ne procure à ses collaborateurs qu’une motivation fragile basée sur le «IL me faut…». Nous vous proposons maintenant de comprendre pourquoi motiver selon la motivation intrinsèque et primaire a un effet plus durable.

Nous allons vous proposer une autre modèle qui développe une motivation intrinsèque. Cette motivation intrinsèque ne dépend que de moi. Elle me permet d’agir quelque soit le salaire ou le résultat de mon action. Succès ou échec me sont indifférents puisque j’aime profondément ce que je fais. Être dans cette action me nourri et me donne de l’énergie. Je vibre et je suis resplendissant quand je fais ce pour quoi je suis fait !

Questions :

Que faites vous le dimanche matin, lorsque vous n’avez aucune obligation ?

Quelle activité faites-vous lorsque vous ne voyez pas le temps passer ?

Que faites-vous sans attente de résultat, juste pour le fun ?

Et bien quelque soit votre réponse, ces activités que vous faites spontanément et qui vous donne de l’énergie, ce sont celles pour lesquelles vous êtes vraiment fait !

Quel rapport avec le management de vos collaborateurs ?motivation intrinsèque je suis fait pour ça

Si vous trouvez l’activité pour laquelle il vibre, alors vous le verrez fortement engagé, il développera de plus en plus d’habileté, voir deviendra expert, car il s’auto-formera pour devenir encore meilleur. Vous devrez peut-être même lui dire que sa journée et finie et qu’il peut voir qu’il doit rentrer chez lui !

Deux bonnes nouvelles dans cette approche.

La première, c’est que nous n’avons pas les mêmes motivations intrinsèques et que nous pouvons donc tous être complémentaires.

La deuxième, c’est qu’il suffit de 20 % du temps à faire l’activité pour laquelle nous sommes fait pour avoir de l’énergie pour les 80% du temps restant à faire nos obligations et à bien les faire.

A votre avis, pourquoi Google donne-t-il exactement ce ratio de temps libre à ses collaborateurs pour faire juste ce dont ils ont envie ? Parce que c’est rentable !

Dans notre prochain article, nous vous diront comment reconnaître l’activité chouchou de vos collaborateurs et comment mettre un peu de cette motivation dans le reste de ses activités. Ainsi même ces obligations deviendront une activité chouchou !

A suivre …  Motivation primaire : cas pratique

 

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Motivation extrinsèque : la pyramide de Maslow

Dans le monde de l’entreprise, manager selon la pyramide de Maslow c’est se confronter à toujours plus de revendications car on s’appuie sur des motivations extrinsèques.

pyramide de Maslow revisitée

 

En effet, quand on parle de motivation, la plupart des gens pensent à la pyramide de Maslow.

Or l’article où Maslow expose sa théorie de la motivation, A Theory of Human Motivation, est paru en 1943. Cette pyramide constituée de cinq niveaux démontre que l’humain cherche graduellement à satisfaire cinq besoins hiérarchisés. Lorsqu’un besoin est pourvu, nous passons au besoin suivant.

 

Exemple :

Je suis à la rue, je dois survivre et donc de satisfaire mes besoins physiologiques (manger, boire, dormir)

Puis, j’ai besoin de sécurité et d’un toit sur la tête et je me préoccupe de ma santé donc je vais chauffer ma maison et l’équiper pour être confortable.

Une fois ces besoins assouvis, je vais vouloir satisfaire mes besoins sociaux et développer un sentiment d’appartenance. Je vais prendre ma carte de membre d’un club de foot, bridge…

Le quatrième palier sera le besoin de reconnaissance, je vais acquérir des connaissances pour être Expert en …

Pour arriver au stade suprême, le besoin de m’affirmer d’une manière personnelle et unique la réalisation de Soi. Il va donc me falloir passer 4 niveau pour enfin passer de l’Avoir à l’ Être.

Je n’affirme pas qu’il ne faut pas répondre à l’ensemble des besoins de ses salariés (quoi que …). Je dis que c’est un peu le tonneau des danaïdes. Plus on le rempli, plus il faut le remplir ! D’autant plus, qu’il suffit d’une mauvaise nouvelle, d’un changement de poste ou d’un plan social, pour retourner bien vite au bas de la pyramide … et devoir recommencer les négociations. Dans ce cas, la motivation est bien fragile. C’est une motivation extrinsèque, qui dépend de facteurs extérieurs. Lorsque ces derniers disparaissent, le besoin réapparaît et une lutte pour les satisfaire s’engage à nouveau.

Dans notre prochain article nous aborderons comment passer de l’Avoir à l’être, soit de la motivation extrinsèque à la motivation intrinsèque, qui ne dépend que de moi et qui est DURABLE QUELQUE SOIT LE RESULTAT que je tire de mon action.

A suivre …  Motivation intrinsèque, motivation durable

 

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Manager par la reconnaissance…quel intérêt?

La reconnaissance…c’est quoi ?

bonjour, premier mot du management par la reconnaissanceSelon une étude BPI, 80% des salariés déclarent que leur besoin de reconnaissance au travail n’est pas assouvi ! Il y a donc 8 chances sur 10 que vous soyez un des leurs…

Pour le savoir il suffit que je vous répondiez à ces 4 questions :

  1. Est-ce que votre manager vous dis «bonjour» le matin dés qu’il arrive ?
  2. Votre manager a-t souligné vos qualités professionnelles ou comportementales ces dernières semaines ?
  3. Avez-vous été remercié(e) pour vous être particulièrement impliqué(é) dans un projet, ou pour avoir accepté de faire des heures supplémentaires pour finir un dossier en urgence ?
  4. Des objectifs clairs et réalistes vous ont-ils été fixé et est-ce que votre manager a fêté vos succès ou les succès de l’équipe dernièrement ?
Si vous avez répondu NON à la première question :

Eh bien non votre Boss ne vous accorde pas de reconnaissance existentielle ; vous n’existez tout simplement pas en tant que personne humaine. Pour lui, vous êtes un collaborateur parmi tant d’autres,vous êtes là pour faire votre Job, à quoi ça sert de vous dire bonjour ?

Encore NON à la deuxième ou à la troisième question ?

implication ou reconnaiotre pour motiverIl ne vous offre pas de reconnaissance pour les bonnes pratiques mises en œuvre ou pour l’investissement et la responsabilisation dont vous faites preuve dans votre Activité. Après tout vous êtes payé pour ce que vous faites ! On ne va pas en faire tout un fromage parce que vous n’êtes jamais malade et que vous répondez toujours présent(e) lorsqu’on a besoin de vous. Vous avez des idées nouvelles, vous lui en faites part et il en tire un bénéfice ? Normal, c’est lui le chef ! Ce serait un comble de vous dire merci pour avoir des idées ou parce que vous faites bien ce que vous faites… et encore vous pourriez grandement vous améliorer !!!

 

Et toujours NON à la quatrième question, alors là vous avez deux options :
  • Soit vos objectifs ne sont pas clairement fixés et alors ça ne doit pas être facile ni pour vous, ni pour lui de savoir si vous êtes performant(e) ou non !
  • Soit vos objectifs sont clairement définis, mais votre manager considère qu’il est tout à fait normal que vous les ayez atteints. Car vous les avez acceptés lors de l’entretien annuel, encore heureux que vous les ayez atteints ! D’ailleurs l’année prochaine, il songe à les augmenter de 10 % pour voir ce que vous avez dans le ventre…

 

Si vous avez répondu NON aux quatre questions alors montrez cet article à votre manager et l’image qui suit.

4 mode de reconnaisssance par flow management

 

 

Et si votre manager ne comprends toujours pas le message alors faites lui faire notre formation

Fédérer et performer par la motivation et la reconnaissance !

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Désengagement de mes collaborateurs, comment le prévenir ?

Les symptômes du désengagement

Absentéisme, faible productivité et d’autres enjeux tels que la rétention des talents sont liés au bien-être général de vos employés. Mais les managers ne perçoivent pas toujours les signaux faibles qui permettraient d’identifier un collaborateur en souffrance.

flow management formation en finir avec le burn-outDans l’enquête Ayming, lorsque l’on demande aux salariés quel est leur comportement lorsqu’ils sont désengagés dans leur travail, on observe un classement des comportements possibles.

Pour l’ensemble des salariés, la première attitude est de venir au travail pour faire « juste » son travail.  Arrivent ensuite l’arrêt de son implication et en troisième la sollicitation d’un entretien.

Mais les attitudes de désengagement à percevoir par les managers sont aussi une moindre envie de communiquer et de collaborer avec ses collègues, et une baisse de la qualité du travail fourni.

Les petits retards et les absences de courte durée doivent aussi être prises en compte. D’où l’importance de former les managers à l’entretien de retour d’absence (voir mon article «Comment réduire les poly-absences de courte durée»).

Mais faut-il attendre d’en arriver là ?

A mon avis, pour éviter le désengagement, il est indispensable de former l’encadrement à l’identification et à la prise en charge des signaux faibles que sont les attitudes les plus citées.

Et surtout, comme pour les démarches Qualité, le bien-être des collaborateurs est l’affaire de tous. En effet, ce sont principalement les collègues proches et le management direct qui sont les plus à même de percevoir ces signaux !

On ne pilote bien que ce que l’on mesure bien !

Dire non au désengagement, c'es t lancer un plan d'actionC’est pourquoi pour prévenir le désengagement de vos collaborateurs, il est nécessaire de mettre en place des indicateurs RH. L’ANACT propose un outil de pilotage de la Qualité de vie au Travail, mais il existe aussi certaines applications qui vous permettent de mesurer l’humeur de vos collaborateurs via leur smartphone.

La start-up française ZestMeUp fondée en 2015 par Christophe Bergeon propose une solution innovante via une application web et mobile qui invite les collaborateurs de l’entreprise à partager leur humeur, leurs idées innovantes ou les feedbacks sur leurs difficultés et réussites.

OurCompany est une application mobile gratuite et externe à l’entreprise (téléchargeable sur les stores) qui permet d’exprimer son bien-être au travail de manière publique et anonyme, de proposer des idées et d’accéder au classement des entreprises où il fait bon vivre.

Vous êtes convaincus ? Alors voici les trois étapes à mettre en place :

  1. Commencez par chiffrer, cartographier et mettre en place les indicateurs permet de comprendre où se situe l’entreprise, l’objectif à atteindre et lechemin à parcourir.

2. Construisez un plan d’actions en fonction des problématiques avec des étapes à court terme pour motiver les équipes et à moyen terme pour changer les usages.

 3. Ayez une action à court et long terme afin de travailler sur l’engagement et la motivation, en s’appuyant sur les salariés les plus motivés pour promouvoir une nouvelle culture, tout en étant attentifs aux besoins plus ou moins bien exprimés et aux signes de désengagement des collaborateurs.

Mais souvenez-vous que toute démarche de Prévention repose sur le respect de trois données essentielles :

  • Le dialogue social
  • La transparence des objectifs
  • L’ Humain

Il serait inefficace d’imposer des mesures de prévention sans tenir compte des réalités de chaque situation de travail et surtout sans tenir compte des personnes !

A suivre …  Manager par la Motivation et la Reconnaissance

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Améliorer l’ engagement de vos collaborateurs, quelles actions mettre en place ?

Le non engagement des collaborateurs est une des causes de l’absentéisme de courte durée comme nous l’avons vu dans l’article précédent «Équipe en mauvaise santé…addition salée !»

 

Alors comment faire pour promouvoir l’entreprise dans le cœur des collaborateurs ?favoriser l'engagement des collaborateurs, flow management vous dit comment faire

Lorsque l’on interroge les salariés « mobilisés et heureux » sur leur source de motivation au travail, on observe que 2 piliers sortent en tête des sources de motivation.

  1. Les relations dans le travail Les relations avec les collègues, avec la hiérarchie, la convivialité, l’intégration dans l’équipe ;
  2. Le contenu du travail Le sens du travail, l’autonomie dans le travail, la satisfaction liée au travail. (source enquête Ayming)

Aussi pour améliorer l’ engagement, les employeurs doivent impérativement mettre en place des solutions qui visent à améliorer ses deux dimensions en priorité !

je suis triste car les nouvelles sont mauvaisesPar ailleurs, les salariés «pas concernés» et «pas heureux», quant à eux, dénoncent comme cause de leur démotivation :

  1. Le manque de reconnaissance
  2. Le manque de développement professionnel qui crée un déficit de stimulation

Ainsi comme possibilité de plan d’action, il pourrait être intéressant d’associer :

  • Des formations au management éthique et bienveillant ayant pour objectif de favoriser l’émergence d’une culture de la bienveillance et de la gratitude ;
  • D’organiser les postes de travail permettant d’activer la «boucle Pouvoir / Responsabilité» pour favoriser l’implication et l’autonomie
  • De favoriser l’évaluation collective et notamment l’analyse de la pratique et le feed back entre Pairs, pour développer une reconnaissance des bonnes pratiques et modifier les comportements discordants, sans avoir de pression hiérarchique
  • De sous traiter à des partenaires extérieurs les entretiens professionnels en vue de la mise en place d’une véritable politique de gestion prévisionnelle des compétences et de mobilité. En effet, un professionnel de l’orientation sera lus à même de donner de véritables conseils sur les possibilités d’évolution et de formation, voir d’évolution de carrière ou de réorientation à vos collaborateurs. (voir notre article : entretien professionnel, la mission de trop du manager ?)

Vous l’aurez compris, s’il convient en premier lieu d’identifier les sources de motivation, il est intéressant de poursuivre en identifiant et en limitant les sources de démotivation !

 

A suivre … Désengagement de mes collaborateurs, comment le prévenir !  

A paraître le 12 septembre

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excellence opérationnelle

Équipe en mauvaise santé…addition salée !

La santé et la sécurité au travail

sont un enjeu majeur santé et sécurité au travail : les causes absentéismepour toutes les organisations.

En 2015, en France, Le taux pour 2015 en France est de 4,55%.
Si vous comparez avec votre propre taux, il pourrait bien être plus élevé si votre entreprise se situe au Nord ou au Sud de la France, ou si vous êtes dans le secteur des transports et des services…
24.8 % du total des jours perdus pour raison de maladie, provient des arrêts pour maladies mineures (rhumes, rhino-pharyngites…) selon l’office national des statistiques.
Et les problèmes musculo-squelettiques (douleurs au cou, dos, membres supérieurs…) arrivent en deuxième position avec 22.4 % du nombre de jours perdus !
Quant au stresse et aux problèmes de santé mentale ils représentent la 4ème cause d’absentéisme avec 11,5% du total des jours perdus.

L’absentéisme coûte environ 60 milliards aux entreprises chaque année.

L’absentéisme a augmenté légèrement ces dernières années. Les causes sont multiples :

  • Vieillissement de la population active,
  • Augmentation des problèmes de santé liés à la sédentarité
  • Mauvaise éducation alimentaire
    Mais aussi :
  • Démotivation des collaborateurs et désengagement
  • Augmentation des contraintes des familles monoparentales
  • Etat de santé des enfants
  • Complexité des situations sociale et familiales
  • Relation au travail en désamour…
  • Intérêts hors travail en nette augmentation

Mais le travail subi aussi la concurrence de la multiplication des offres de loisirs et d’une forte diminution de la «Valeur Travail».
Ainsi les nouveaux modes économiques et notamment l’économie collaborative (airbnb, uber, gamping, les les concurrences au travailrevenus des brocantes et vides greniers…) apportent des sources de revenus diversifiées. A l’heure, où la majorité des salariés vous dit :  «je n’ai pas été augmenté depuis dix ans», «il a fallut que je trouve d’autres sources de revenus pour joindre les deux bouts…», le travail devient une obligation et non plus une raison d’être, un statut social, une fierté ! 

Et toute obligation génère une réticence…Et non le travail…c’est plus la santé !
Pourquoi le bien être des salariés devient la priorité des entreprises ?

56% des absences concernent des motifs cités liés au rapport au travail selon l’enquête Ayming !
Principalement remis en cause :

  • La charge,
  • L’insatisfaction de rémunération,
  • L’ambiance,
  • La sensation de faire un travail où le rendement prévaut sur la qualité,
  • Le manque de reconnaissance,
  • Le manque de sens…

De plus l’élément déclencheur de l’absence est fortement associé au niveau d’engagement et de motivation du collaborateur face à son travail, son équipe, son entreprise.

«Plus mon sentiment d’appartenance est bas, moins j’hésite à m’absenter même si mes problèmes de santé sont mineurs».

Renforcer le lien à l’entreprise pour diminuer l’absentéisme ?

flow management forme au développement de l'action citoyenne en localOui …et en premier lieu se poser la question :
«Qu’est-ce qui fait que le matin, un salarié décide d’aller travailler alors que le contexte de vie l’incite à rester chez lui ?»
Nous n’avons pas tous les mêmes besoins. Pour certain la réponse sera :
Parcequ’il faut payer les charges à la fin du mois,
Parceque j’aime l’ambiance
Parceque j’ai une certaine influence et j’aime ça… Et vous qu’est-ce qui vous fait lever le matin ?

...A suivre       Améliorer l’engagement, quelles actions mettre en place ? à paraître le 5 septembre

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Absentéisme : comment réduire les poly-absences de courte durée ?

Les poly-absences de courte durée sont un vrai casse-tête pour les managers gérant un planning complexe.

 

Notre préconisation :

absentéismeRéaliser un entretien de retour d’absence après trois arrêts de courte durée dans les six mois glissants.

Si la pratique de l’entretien de retour d’absence est à peu prés généralisée pour les absences de longue durée, l’intérêt de cet entretien pour les poly-absences de courte durée est indéniable.

En mettant en place cet entretien vous :

Montrez à vos collaborateurs que leur absence ou poly-absence ne passe pas inaperçue

En les recevant après leur troisième absence, votre collaborateur sentira votre intérêt. Faites-en un moment constructif et non discriminant. Vous donnez un signal fort à vote équipe en lui montrant que toute absence est importante pour vous. Il n’y a ni passe droit, ni j’m’en foutisme.

absentéisme3Vous intéressez à votre collaborateur, sans empiéter sur le secret médical ni la vie privée et vous lui donnez des signes de reconnaissance.

Demandez lui comment il se sent, créez un climat bienveillant. Exposez lui l’objectif de l’entretien.

«j’ai constaté que tu étais à eu x absences de courte durée (soyez factuel, donnez le nombre précis des absences et si possible les dates) et j’aimerais savoir comment tu te sens. Peut-être as-tu besoin d’aide ?

Donnez des nouvelles du service ou de l’activité.

Pendant ton absence nous avons…et nos priorités sont… Attention, la loi interdit de culpabiliser le collaborateur du fait de son absence.

Enquêtez sur ses motivations pour son travail ou son désintérêt

La poly-absence doit être considérée comme un indice de démotivation ou de problème grave. Interrogez le aussi sur son ressenti concernant la qualité de vie au travail et envisagez un plan d’action pour prévenir tout nouvel arrêt. (si le collaborateur souffre d’une maladie chronique offrez lui la possibilité d’envisager de décaler ses horaires, de faire du télé travail, de rencontrer l’assistante sociale ou le médecin du travail en vue d’un aménagement de poste…

Passez un contrat de confiance

Deux cas de figure s’imposent :

Les poly-absences sont justifiées et motivées. Vous communiquez avec le reste de l’équipe sur les aménagements dont va bénéficier le collaborateur (sans empiété ni sur le secret médical, et tout en respectant la vie privée du collaborateur).

Vous conservez un doute et pensez qu’il risque d’y avoir une récidive évidente, concluez en insistant sur le fait que vous reste vigilant et qu’au prochain arrêt l’entretien de retour d’absence se fera avec le DRH.

 

absentéisme2Attention, cet entretien, même s’il est un levier important pour faire tomber votre taux d’absentéisme de courte durée et remotiver vos troupes, est très subtil, car fortement encadré par la loi.

Pour maîtriser le cadre réglementaire et faire de cet entretien un véritable outil managérial, il convient de former l’ensemble de vos managers. En effet, il est fondamental que tous les collaborateurs de tous les services soient traités de la même façon.

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Voir aussi équipe en mauvaise santé…addition salée

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