Étiquette : santé au travail

Isabelle Vray-Echinard : l’amour du risque

Chez Flow Management, nous valorisons l’entrepreneuriat féminin. C’est pourquoi, nous avons décidé de mettre en valeur les femmes cheffes d’entreprise avec une série de Portraits.

J’avais très envie d’interwieuver une femme dirigeante d’une entreprise Métallurgique. C’est à Chassieu (prés de Lyon) que je l’ai trouvée en la personne d’Isabelle Vray-Echinard, qui se définie elle même comme aimant le risque. La conversation s’entame naturellement sur les à priori sociétaux.

Isabelle Vray-Echinard : « Très souvent lorsque je reçois quelqu’un dans l’entreprise on me demande à voir LE patron. En me voyant mon interlocuteur ne pense pas avoir à faire à la dirigeante. Comme mon nom n’apparaît pas dans mon adresse mail, je reçois quasiment systématiquement des messages commençant par Monsieur. Il reste encore un long chemin à parcourir pour que la place de la femme soit reconnue à la tête des entreprises.

Flow Management : « Et pourtant , lorsqu’à plus de cinquante ans, vous avez repris votre première entreprise, vous avez relevé ce défi. »

IVE : « Oui, pourtant si j’avais écouté mon entourage ,professionnel  je ne l’aurais jamais fait ! Vous savez, on vit à travers le regard des autres, et là je peux vous dire qu’il n’était pas favorable à mon projet. Mais je pense que Rien n’est impossible à partir du moment où l’envie est forte ! »

FM: « Pouvez-vous nous parler de votre parcours ?»

IVE : « Je suis issue d’une famille d’entrepreneurs. Mais vous savez, si l’aîné est un garçon alors c’est lui qui reprend l’entreprise, on ne pense pas naturellement à la fille. Mon parcours est le fruit du hasard de rencontres et de main tendue . J’ai commencé dans le monde politique, puis dans celui du développement économique . J’ai dirigé un établissement de santé privé de 700 collaborateurs, dans lequel je suis resté 7 ans. Puis j’ai intégré le CNPF devenu Medef à Paris. J’avais des missions liées à l’économie, la formation professionnelle… Un jour, devant à nouveau suivre mon époux ,je discute avec une responsable syndicale qui me parle d’un OPCA (organisme collecteur paritaire agréé) auquel il fallait donner une impulsion nouvelle . J’ai accepté ce défi, jusqu’au jour où l’envie de reprendre une entreprise m’a tentée . »

FM : « Vous avez un parcours très diversifié… »

IVE : « Oui, j’aime par dessus tout aller vers l’inconnu. J’aime le changement, j’aime apprendre et déteste la routine. Cependant, j’ai un fil rouge : j’adore défendre des causes jusqu’au moment où mes valeurs ne sont plus en harmonie avec les organisations qui m’emploient. Je dis souvent que je n”ai aucun à priori,  aucune certitude, mais que j’ai des convictions profondes !

FM : « Quels sont les talents des femmes dirigeantes, selon vous ? »

IVE : « Le management des Hommes ressemble beaucoup à l’éducation. C’est pour cela que je pense que les femmes ont plus de doigté que les hommes, en ce qui concerne le management. Les femmes ont l’intuition et un intérêt marqué pour l’autre. Elles ont une meilleure écoute. Et lorsqu’elles veulent faire passer des idées, elles font en sorte que leur interlocuteur pense que c’est lui qui a pris la décision. »

FM : « Quelles sont les difficultés que rencontrent les femmes cheffes d’entreprises ? »

IVE : « Les hommes ne sont pas à l’aise avec les femmes indépendantes . Une femme patron, cela peut les désarçonner, alors ils roulent des mécaniques pour compenser. Nous n’avons pas la même relation au pouvoir que ces messieurs. Et puis, notre société fonctionne encore un peu avec les schémas de Cro-Magnon. La femme doit s’occuper de son foyer , gérer les conventions sociales , élever ses enfants, et l’homme partir à la chasse avec son gourdin et subvenir aux besoins de sa famille . Ce sont des idées reçues . Les enfants sont épanouis, si les parents sont épanouis. Une femme qui fait le sacrifice de  rester à la maison n’est pas forcément épanouie… La femme dirigeante d’entreprise doit avant tout se respecter pour se faire respecter par ses collaborateurs. Se respecter, c’est avant tout, ne pas se soumettre aux diktats sociétaux. Elle doit prendre sa place dans la société, car on ne lui offrira pas sur un plateau. Vous savez ,on ne gére pas les collaborateurs comme au vingtième siècle. Les collaborateurs ont besoin d’une relation personnalisée, sans que cela apparaisse comme du favoritisme. Pour cela, je pense que les femmes ont une communication plus fine, plus respectueuse de l’autre. »

FM : « Pourquoi y-a-t-il si peu de femmes cheffes d’entreprises ? »

IVE : « Les femmes s’autocensurent. Elles manquent de confiance en elles. Elles pensent qu’elles n’ont pas le droit à l’erreur. Du coup, elles ne prennent pas le risque de créer ou de reprendre une entreprise. Notre culture judéo-chrétienne n’admet pas l’erreur. Or c’est un élément indispensable de l’expérience et de la progression. On n’apprend pas à marcher sans tomber, ni se relever. Je dis souvent  « TEST AND LEARN ». Mais j’aimerais ajouter qu’il faut cesser d’opposer les hommes et les femmes. On doit favoriser la coexistence des uns avec les autres. Notre société va de plus en plus vers l’androgynie. Alors arrêtons la guerre des genres et développons nos complémentarités.

Lorsque j’ai repris ma seconde entreprise Classhôtel, j’ai gardé un associé. Il a 25 ans de moins que moi, est Ingénieur et ça marche entre nous car nous avons fondé notre relation sur nos complémentarités. Femme ou homme chacun a sa juste place. »

FM : « Que diriez-vous aux femmes qui veulent se lancer dans l’aventure ? »

IVE : « Tout est possible, à condition d’en avoir vraiment envie. Nos seules limites sont la santé et la force physique. »

FM : « Lorsque vous avez repris MIRIMA, vous êtes-vous faite accompagnée par des dispositifs pour la reprise d’entreprise ? »

IVE : « Je suis atypique,  j’aime le risque. Je ne suis pas capable de me faire accompagner. Il n’y a pas eu de tuilage avec l’ancien dirigeant. Pour bien comprendre l’entreprise, j’ai besoin de m’y plonger corps et âme. J’aime les situations complexes, inconnues, périlleuses même!J’ai besoin d’adrénaline. Je me lasse assez vite dés que je rentre dans une routine. Ce qui m’intéresse, ce n’est pas demain, c’est après demain ! J’ai beaucoup aimé découvrir l’ADN de mes entreprises par moi-même. C’est pour moi, la seule façon d’aller à la vitesse à laquelle j’aime aller. »

FM : « Lorsque vous êtes arrivée chez MIRIMA, comment vous êtes-vous présentée à vos collaborateurs ? »

IVE : « J’ai été transparente. Je leur ai dit que je ne savais rien, que je n’avais aucune compétence technique, mais que j’avais de bonnes compétences en gestion des organisations. Je leur ai dit que j’avais besoin de chacun pour apprendre, partager. Je leur ai dit ce que j’allais faire. J’ai parlé VRAI. . Cependant, trop de transparence peut faire peur. Parfois les salariés n’ont pas envie de savoir, car la transparence rend à chacun sa part de responsabilisation. Même si les gens ont envie d’être autonomes, ils ont aussi besoin de sécurité. Et puis, les médias ne nous aident pas. Ils donnent toujours l’image du patron prédateur et qui s’en met plein les poches  »

FM : «  pour le mot de la fin que diriez-vous aux femmes ? »

IVE : « Soyez celle que vous voulez être. Soyez convaincues de vos choix et surtout ne vous mettez jamais en position de REGRETTER DE NE PAS L’AVOIR FAIT !

FM : « Merci beaucoup pour cet échange Isabelle Vray-Echinard. »

 

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Nelly Gastou : de la CPAM à l’entrepreneuriat

Chez Flow Management, nous valorisons l’entrepreneuriat féminin. C’est pourquoi, nous avons décidé de mettre en valeur les femmes cheffes d’entreprise avec une série de Portraits.

Ce que j’aime dans ce cycle d’interwieuv, c’est que chaque rencontre est magique. Nous parlons de femme à femme et de cœur à cœur. Chaque parcours est unique, original. 

Aujourd’hui, j’interroge Nelly Gastou, cheffe d’entreprise de Tassin la demi lune, originaire du sud de la France.

Flow Management : « Bonjour, merci de me recevoir sur votre lieu de travail, le Natur House de Tassin la demi lune, à proximité de Lyon. Racontez-nous votre parcours»

Nelly Gastou : Bonjour, j’ai 41 ans et je suis cheffe d’entreprise depuis presque dix ans. Mon parcours ne me prédisposait pas à la création d’entreprise. J’ai fait des études techniques de diététique nutritionniste, puis je suis allée jusqu’à un Master 2 d’ingénieur en  santé publique à l’université de Montpellier. J’ai décroché mon premier poste à la CPAM de Perpignan. C’était une création de poste, de chef de projets en santé publique , j’avais 22 ans, et tout était à faire. Je me suis éclatée sur ce poste pendant sept ans.  Puis j’ai rejoins mon conjoint dans la région lyonnaise…Je n’ai pas réussi à me faire muter, car mon poste n’existait pas sur Lyon. 

J’ai trouvé un poste d’enseignante en santé publique en Bac ST2S et j’ai enseigné pendant trois ans. J’ai eu deux filles. A la naissance de ma deuxième, l’idée de créer mon entreprise a germé.

Ma fille avait de graves problèmes de santé qui généraient environ 100 RDV médicaux par an auxquel je faisais face seule. Je me suis dit qu’il me fallait une activité dans laquelle je puisse gérer mon emploi du temps en fonction des contraintes de santé de ma fille. 

J’ai bâti mon projet en faisant une formation accompagnement à la création d’entreprise avec BPI. Et à la fin de ma formation, mon entreprise était créée. »

FM : « De quelle entreprise s’agissait-il ? »

NG : « La franchise Natur House était jeune en France et j’ai ouvert mon premier centre à Craponne. Pour cela, j’ai bénéficié d’un prêt à taux zéro de Rhône Développement Initiative, car je n’avais qu’un tout petit apport. 

Le succès a tout de suite été au rendez-vous avec ma collaboratrice recrutée dès le lancement  et moins de 6 mois plus tard, j’ouvrais un deuxième centre à Tassin et recrutais 2 autres collaboratrices. J’étais très excitée et  très fière. J’ai stabilisé pendant trois ans, puis j’ai racheté le centre de Lyon part-dieu- Garibaldi et celui de Saint Symphorien sur Coise. J’ai une petite dizaine de collaborateurs. »

FM : « En fait, vous êtes une sérial entrepreneuse ! »

NG :  « Je ne sais pas, peut-être après tout. Nous sommes en 2019, et j’ai eu l’impression d’avoir fait le tour de la Franchise. D’autant plus que les stratégies de Natur House ont évolué et que je ne m’y retrouve plus trop. J’ai donc décidé de vendre mes structures à mes collaboratrices et d’en faire des cheffes d’entreprises. Je les ai accompagnées pour les mener vers la voie du succès. 

FM : « Quels sont donc vos nouveaux projets ? »

NG : « Le champ des possibles est large . Pour l’instant, parallèlement à la gestion du centre de Tassin, je suis une formation « PGM (programme général de management) à l’EM Lyon) ». Je ne sais pas encore quelle nouvelle entreprise j’aimerais créer ou vers quel nouveau défi professionnel je vais m’orienter mais d’ici la fin du cycle, j’aurais trouvé ».

FM : « Oui, cela semble être votre stratégie de succès. Faire une formation et présenter votre projet comme un mémoire de fin de formation ! Pourquoi avez-vous ressenti le besoin de faire une formation en management ? »

NG : « Pour plusieurs raisons. D’abord, il ne faut pas croire que la vie de chef d’entreprise est un long fleuve tranquille. J’ai été confrontée à certaines difficultés managériales. Beaucoup croient que le management est instinctif. Mais c’est faux. Même si l’on a comme moi de grandes valeurs humaines, on se trouve dérouté par le comportement de certains collaborateurs. Quand on est patronne d’une TPE, on est toute seule. L’intuition est une bonne chose, mais elle est encore plus performante quand on possède des bases théoriques. J’ai beaucoup formé mes collaboratrices, et il était temps pour moi de prendre de la hauteur et de mieux comprendre les comportements des unes et des autres. J’ai besoin de mieux comprendre la posture managériale et l’accompagnement du changement. Car le changement est perpétuel et les collaborateurs ont besoin d’être rassurés et de l’intégrer comme incontournable.

Même si j’ai mis au point un système gagnant-gagnant avec une répartition équilibrée des bénéfices, je suis toujours surprise par la complexité des interactions entre individus. J’avais besoin de mieux appréhender et décoder les relations interpersonnelles. Car les besoins des uns ne sont pas ceux des autres… »

FM : « Pourriez-vous donner des conseils aux personnes qui voudraient créer leur entreprise ? »

NG : « Tout d’abord avoir une idée précise de ce que l’on veut créer. Bien préparer le business plan. Puis travailler son réseau, pendant la phase de préparation, pour pouvoir choisir sa banque et son expert comptable en fonction de ses valeurs. Ne jamais perdre de vue ses valeurs. Et lorsque l’on recrute, bien s’entourer. Il ne s’agit pas de recruter des clones de soi. (c’est la première erreur que j’ai faite, et la personne est partie très vite car très indépendante, elle s’ennuyait). Il faut connaître ses faiblesses et recruter pour les combler. L’autre doit être complémentaire, pas concurrent !

Recruter sur le savoir être, plutôt que sur la compétence. Car la compétence peut s’acquérir, se développer tandis que la personnalité, elle ne change pas.

En tant que chef d’entreprise, il faut être exemplaire aussi. »

FM : « C’est un conseil que l’on pourrait donner à nos hommes politiques… »

NG : « …il faut aussi ne pas trop être dans l’affect. Souvent, les difficultés personnelles rejaillissent sur la vie de l’entreprise. Il faut savoir tenir compte de la situation personnelle de chaque collaborateur en mettant le curseur au bon endroit pour que cela soit bénéfique pour le bien être de chacun et pour l’entreprise et sa performance économique.. Enfin, je dirai qu’il faut du courage managérial. Pouvoir se séparer rapidement de quelqu’un si on s’est trompé lors du recrutement, savoir reconnaître nos erreurs les analyser et modifier ses décisions. Pour cela, il est nécessaire de développer une politique du Feed-back, communiquer et échanger avec ses collaboratrices. »

FM : « Pour vous, un chef d’entreprise doit-il se faire coacher ? »

NG : « Oui, c’est nécessaire lorsqu’on rencontre des difficultés. Le coaching nous permet de prendre du recul et d’aborder les difficultés sous d’autres angles, de les voir avec d’autres perspectives. Il ne faut pas rester dans la solitude. Lorsqu’on aborde des étapes clés de son développement, il faut le faire ! »

FM : »En conclusion, quel est l’avantage d’être patronne ? »

NG : « Avant tout, pour moi, c’est être libre d’être soi, d’être authentique,  de vivre ses valeurs dans l’exercice de son travail, d’accomplir quelque chose d’utile et de le partager avec les autres !

FM : « Merci beaucoup Nelly Gastou. »

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Bertille Pélardy, super Woman ?

Chez Flow Management, nous aimons les femmes qui entreprennent. Nous avons décidé de les mettre en valeur avec une série de Portraits. Et une fois n’est pas coutûme, nous commençons par une jeune dirigeante d’une entreprise textile au fin fond de la Loire : Bertille Pélardy.

Flow Management : « Bertille Pélardy, vous êtes la dirigeante de l’entreprise STOF à La Tourette dans la Loire. Mère de deux enfants de 8 et 12 ans, vous considérez que l’équilibre professionnel et familial est indispensable, même lorsqu’on est Cheffe d’entreprise. Racontez-nous votre parcours. »

Bertille Pélardy : « j’ai grandi dans et avec l’entreprise. Je me souviens que je faisais mes devoirs sur le bureau de la comptable qui est toujours dans l’entreprise. J’ai fait mes études en me demandant si j’allais choisir une autre voie. Mais tout s’est fait naturellement. Lorsque mon père a voulu passer la main, il m’a proposé de prendre la direction de STOF. J’aurais pu dire non et aller vers d’autres aventures, mais j’ai accepté car cette entreprise fait partie de mon ADN. »

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FM : « Vous avez repris la tête de l’entreprise depuis 18 mois, qu’elle a été votre plus grande joie ? »

BP : « En fait, il y a des joies et des inquiétudes tous les jours. J’aime voir une nouvelle machine faire exactement ce qu’on lui demande de faire. Du temps de mon père, nous produisions des tissus au mètre. J’ai décidé de créer une gamme de produits manufacturés. Cela demande des investissements et des compétences nouvelles, mais j’ai vraiment envie de donner une autre dimension à l’entreprise. J’adore créer de belles collections, voir nos clients les apprécier et bien les revendre en magasin. Et cerise sur le gâteau c’est de voir de temps en temps un de nos produits dans un décor de film ou émissions diverses. Peut-être avons-nous grandi un peu vite, mais il est nécessaire d’avoir une vision, de créer et d’agir. »

FM : « Il existe peu de femmes dirigeant des entreprises de plus de 50 personnes, vous faites partie de ces exceptions, quels conseils donneriez-vous pour les femmes qui souhaitent créer ou reprendre une entreprise ? »

BP : « Au préalable, je dirais que la France a besoin d’entrepreneures. Car ce sont les entreprises qui créent les emplois, et notamment les PME. Il faut beaucoup d’énergie et surtout il faut croire en son projet. Et surtout, ne pas baisser les bras lorsqu’on rencontre une difficulté. Des obstacles il y en aura toujours, alors on les affronte les uns après les autres. Deuxième chose, il est nécessaire de bien s’entourer, de faire les bons recrutements. Ne jamais rester seule, savoir déléguer (car la tâche est immense) et partager.

FM : « En termes de management, avez-vous rencontré des difficultés en tant que femme ? »

BP : « Non, pas vraiment. Pour moi les difficultés sont les même pour un homme que pour une femme. Diriger une entreprise demande une autorité qui vient naturellement si l’on est ferme sur le cadre et les règles (notamment hygiène, sécurité et qualité du travail) et si l’on communique la vision que l’on a pour l’entreprise. L’important est de bien communiquer. Je souhaite emmener les collaborateurs avec moi, plus que les diriger de manière autoritaire. Ceux qui ne partagent pas les valeurs et la visions s’en vont… »

FM : « Lors de votre reprise de l’entreprise est-ce que vous vous êtes fait coachée ? »

BP : « Non, j’ai eu la chance de faire une transition douce avec mon père. Bien sûr, il y a eu une phase d’apprentissage. Et surtout, je n’ai pas peur d’échanger avec des paires, ou des anciens, ou de suivre des formations. Mais je n’ai pas encore le temps de faire partie d’un réseau. Je tien vraiment à l’équilibre vie personnelle et vie professionnelle. Je ne tiens pas à être une mère absente. Alors, je gère mes priorités pour concilier les deux vies. »

FM : « Merci de votre disponibilité et bonne continuation sur la route des Étoffes ! »

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Obsolescence programmée de votre organisation

L’obsolescence peut-elle toucher une organisation ?

Si l’on regarde de près la définition de l’obsolescence “Diminution de la valeur d’usage d’un bien de production due non à l’usure matérielle, mais au progrès technique ou à l’apparition de produits nouveaux.”. Alors on peut penser qu’une organisation ne peut devenir obsolète. Sauf que, en y regardant de plus près, je me demande si, il ne serait pas judicieux de se poser la question.

Quelques indices d’obsolescence :

Frédéric Laloux, dans son livre “Reinventing Organizations” a classer par couleur 5 types d’organisations.

L’organisation rouge

Le chef exerce un pouvoir sans partage afin de garder ses troupes des le rang. La peur y règne. Grande réactivité et court-termisme. Adaptée aux environnements chaotiques.

Environnement social interne : division du travail, autorité

Exemple : la mafia

L’organisation ambre

Rôles bien définis au sein d’une organisation pyramidale. L’autorité et le contrôle y sont descendants.  Valorisation de la stabilité.

Environnement social interne : rôles et management officiels, organisation de travail immuable

Exemple : toute institution gouvernementale

L’organisation orange

L’objectif principal est de conquérir des parts de marché de faire de la croissance et du profit. Innover est un précepte.

Environnement social interne : management par objectifs, méritocratie

Exemple : n’importe quel groupe multinational

L’organisation verte

Au sein d’une structure classique, l’accent est mis sur la culture d’entreprise et l’autonomie afin de motiver les salariés.

Environnement social interne : autonomisation, prises en compte des parties prenantes, forte culture interne comme l’ont mise en place Starbucks et Ben&jerry

L’organisation opale

Entreprise libérée de tout modèle classique managériale et stratégique, travaille en mode projet uniquement.

Environnement social interne : liberté et responsabilité d’initiative, limitation du contrôle, auto-détermination, auto-organisation. Comme par exemple Harley Davidson, Favi ou le groupe Poult.

 

Franchement qui a envie de travailler sous la terreur de l’organisation rouge ou dans une organisation de travail immuable comme dans l’organisation orange ?

Cependant, avec l’évolution des consciences, l’arrivée des millénium dans l’entreprise et la concurrence mondiale organisée, je pense que les entreprises vont devoir modifier leurs organisations de plus en plus rapidement. D’où l’intérêt de se poser la question des modèles.

Faut-il ou non suivre des modèles d’organisation existant ?

Chez Flow Management, nous pensons qu’un modèle existe parcequ’il répond aux besoins de celui qui l’a construit. Nous sommes convaincus que l’histoire d’une entreprise, l’état d’esprit de ses collaborateurs et de ses dirigeants impactent considérablement le besoin organisationnel d’un système. C’est pour cela que nous ne proposons pas de modèle, nous montrons des exemples et co-construisons ensemble la nouvelle organisation en fonction du niveau de maturité managérial, des contraintes du système et de la mission de l’entreprise.

Comment savoir si mon organisation est obsolète ?

Voici quelques indices :

Lorsque vous recrutez, vous n’attirez plus les bons talents ;

Vos collaborateurs viennent uniquement pour toucher leur alaire à la fin du mois et se désintéresse de la vie de l’entreprise ;

Votre taux d’absentéisme est au plus haut ;

Vous n’arrivez plus à innover et cela fait plus de eux ans que vous n’avez pas lancé de nouveaux produits ;

Les “Chefs” empêchent leurs collaborateurs de bien faire leur boulot, de prendre des initiatives de peur que leurs talents soient reconnus et de perdre leur place ;

La concurrence “bouffe” vos parts de marché, vous perdez votre place de leader ;

Vous n’avez plus de variables d’ajustement, si vous licenciez encore, vous ne pourrez plus produire ;

Vous sentez que vous êtes le seul à vous battre pour l’entreprise et l’équilibre vie pro- vie familiale est rompu depuis longtemps…

Et j’en passe !

Alors si vous reconnaissez au moins 3 indices, contactez-nous d’urgence, vous avez un cruel besoin de trouvez l’organisation qui vous permettra de traverser le 21ème siècle !

 

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la giraffe est l'image du leadership bienveillant, elle incarne la grâce et la douceur 2 qualités indispensable pour développer un leadership bienveillant

Ces soft kills qui (r)évolutionnent le management

Soft Kills et management de quoi parle-ton ?

Les formations managériales sont toutes les mêmes !

Il suffit de comparer les programmes : on vous parle des styles de management, d’autorité, de conduite de réunion, de fixer des objectif voir même de conduire des entretiens d’évaluation et tout ça en deux jours ! On vous parle de faire , ou de faire faire mais on n’aborde pas les soft kills nécessaires au manager.

Et ce n’est pas un hasard, si avec de telles formations, 40 % du temps des managers passent à régler des conflits. Rajoutez entre 10 à 20 % du temps à régler les conséquences de l’absentéisme et du turn over, 30 à 40 % du temps à être dans l’opérationnel,il reste environ en 0 à10% du temps au manager pour… MANAGER !

Et quand je vais dans les entreprises, le DRH ou le dirigeant (et souvent les deux en même temps) me disent :

«Le problème vient de nos managers de proximité, ils ne communiquent pas avec leurs collaborateurs, ils ne sont pas assez fermes sur les objectifs, ils n’animent pas de réunions d’équipe et surtout ils ne réalisent pas les entretiens obligatoires…»

Et pour cause…

Nous chez Flow Management, lorsque nous organisons des formations à destination des managers, nous leurs disons :

«Oubliez la pyramide de Maslow, oubliez les 4 styles de management, oubliez la théorie qui vous met la pression et vous montre à quel point vous êtes des managers imparfaits. Vous voulez motiver vos troupes ? Alors interrogez-vous d’abord sur les éléments fondamentaux de Votre motivation !»

Nous partons d’EUX car pour passez au VOUS (les collaborateurs) les deux premières étapes sont le JE et le NOUS.

Comment être un leader (car la mode dans les formations managériales c’est de «passer du manager au leader»), si on est un zombie, si notre esprit est ailleurs, à penser à résoudre plusieurs problèmes simultanément tout en répondant au téléphone portable, avec 200 e-mails par jours qui s’accumulent dans la boite mail ?

C’est pourquoi dans nos formations, nous n’abreuvons pas vos managers de Théorie (ou alors juste un tout petit peu..soyons honnêtes), mais nous leur parlons COMPORTEMENT.

Nous leur faisons vivre la Bienveillance, le non Jugement, la gratitude, l’alignement Corps-Coeur-Esprit. Nous leur apprenons à manager avec Grâce.

Bref, nous leur apprenons à devenir un manager altruiste et cela change tout.

Comme j’échangeais récemment sur les soft kills (suite à mon précédent article) avec une relation sur Linkedin, cette dernière me dit :

« Je manage avec altruisme depuis 2004. Quand je suis devenue dirigeante, car c est ma nature formation flowmanagement.frprofonde. J ai évolué dans 2 sociétés très différentes, l’une très bienveillante et l’autre très dure, et j ai eu les mêmes effets positifs avec une performance de 10 à 20% par an dans les 2 environnements, et une réduction forte du turn over. Je dis toujours à mes équipes (850 personnes aujourd’hui) qu un salarié heureux fait un client heureux et donc un actionnaire heureux !»

Chez Flow Management, nous sommes convaincus qu’un Dirigeant inspiré copilote son entreprise avec ses collaborateurs dans l’Altruisme et la Grâce.

Alors, vivez et faites-vivre à vos managers des formations lumineuses, concrètes et qui nous reboostent dans notre vrai rôle de manager et qui nous donnent les bons soft kills (ce sont les stagiaires qui le disent) et contactez nous ICI

A très bientôt

A propos …

Pour bien connaître un système il faut s’en extraire ! Flow Management vous guide dans les chemins de l’inspiration avec un nouveau cycle de formation et devenez un leader Inspiré.

2 Jours par saison, vous prenez du recul sur votre activité,

vous êtes inspiré par le comportement performant d’un animal Maître (aigle, dauphin, cerf et dragon)

Vous intégrez ce comportement pour le plus grand bénéfice de votre business et de vos collaborateurs.

Vous échanger des contacts réseaux et des bonnes pratiques entre pairs

Vous prenez le lead de votre activité grâce à votre vision et votre inspiration et vous développez les soft kills nécessaires au troisième millénaire.

Si cela vous intéresse  cliquez ici

Ce que nous préférons ? Les nouvelles missions… Nous ne reproduisons jamais deux fois les mêmes process, car votre entreprise est unique. Elle mérite du sur mesure !

C’est aussi pour cela, que nous pronons le management bio-inspiré, car la nature est performante par nature. Et la consience crée le plaisir à travers l’action éveillée. et l’action éveillée (c’est à dire que nous n’agissons plus en mode automatique, mais en utilisant notre intelligence adaptative) apporte des solutions innovantes et élégantes aux problèmes complexes.

Nous vous aidons à faire que vos collaborateurs agissent avec Grâce, que vous puissiez consommez toutes vos ressources avec Parcimonie, et que vous vous ouvriez à de nouveaux modes d’inspiration pour trouver plus que ce que vous cherchez (sérendipité).

Pour recevoir nos programmes ou constituer des programmes sur mesure cliquez ICI.

Pour Nous développer les soft kills pour management humaniste c’est important. Et c’est pour cela que nous adhérons Aux Ateliers de l’Entrepreneuriat Humaniste

Pour voir une intervieuw de kasuo Inamori : cliquez ici

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contactez Flow Management pour connaitre notre démarche d’accompagnement et nos formations Management, performance et notre accompangement QVT : info@flowmanagement.fr ou

en appelant Donia dès aujourd’hui au 06 99 45 69 27

Belle et lumineuse journée !

 

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Résoudre le paradoxe : capitalisme et gestion humaniste

Résoudre ce paradoxe revient à se poser la question du modèle capitaliste et du modèle de la philosophie de gestion humaniste.

Si ce modèle se base sur la question «comment faire de la croissance infinie avec des ressources finies», nous arrivons très vite un modèle de gestion de type «prédateurs». Car il va falloir être les plus forts pour capter l’essentiel des ressources au détriment de nos concurrents, et de toutes les parties prenantes.

Mais heureusement, nous sommes au début du troisième millénaire.

L’intérêt de notre période consiste justement à faire du business non plus à partir de matières premières finies, mais de connaissances. Songez que la Corée du sud est le premier exportateur sans ressources en matières premières. Car la connaissance est infinie. Plus je partage mes connaissances et plus j’enrichis les autres sans pour autant m’appauvrir. Et cerise sur le gâteau,la somme de deux connaissance ne fait pas deux mais trois voir plus (ma connaissance, ta connaissance et la connaissance combinée des deux autres)

Et c’est là que le modèle de gestion humaniste d’Inamori est visionnaire.

Pour pouvoir partager les connaissances, il faut considérer l’autre

avec respect, dignité, équité et justice. Ces quatre attitudes sont la base d’une gestion humaniste.

L’altruisme, soft kills de base de la gestion humaniste, se préoccupe du développement matériel, mental et émotionnel de toutes les parties prenantes. Et plus je développe mon mental, plus je développe mes connaissances. Plus je développe mes connaissances plus je nous enrichis, mon entreprise et moi même. La boucle est bouclée !

Alors si vous voulez développer un business digne du troisième millénaire pratiquez la philosophie de gestion humaniste de Kasuo Inamori !

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A propos …

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Inamori : faire du business avec le coeur

Kasuo Inamori, créateur de deux empires industriels et sauveur de Japan Air Lines démontre que faire du business avec le cœur est non seulement réaliste mais rentable.

«Au moment de créer ma société, j’ai réfléchi à mes valeurs dans la vie, ma philosophie de base.C’est sur cette base que j’ai développé la philosophie Kyocera» dit-il lors d’une interview accordée à Claire Ghyselen de l’université de Liège.

Ce n’est pas d’une utopie dont nous parlons, mais d’un modèle de gestion altruiste tout à fait compatible avec une entreprise capitaliste, dont le but est de générer du bénéfice et de se développer.

Mais Inamori part du postulat suivant : L’altruisme est le paradigme qui permet à l’entreprise d’accomplir sa mission tout en réduisant à son minimum l’impact négatif qu’elle peut avoir sur son bio-système.

Pour Inamori,l’entreprise existe pour être au service de tous les membres qui la constituent et lui permettent d’agir. Il s’agit donc de dépasser l’intérêt personnel, moteur de l’action, pour aller vers l’intérêt du bio-système constitué par les salariés, les fournisseurs, les clients,les actionnaires, la planète et tous ses habitants.

Le profit n’est pas un but, mais un moyen pour l’entreprise de fournir un environnement qui permet à chacun d’évoluer.

Le fait de réfléchir profondément et collectivement à la mission de l’entreprise et ce que l’on veut y faire permet de canaliser les efforts des collaborateurs. Car il est naturel d’éprouver du bonheur lorsque l’on fait quelque chose pour quelqu’un et que celui-ci nous remercie en retour. On se sent utile.Lorsque la mission de l’entreprise est explicite et qu’elle a un impact positif sur son écosystème, alors tous ceux qui contribuent à la prospérité de l’entreprise ressentent un sentiment de fierté.

Et comme ce que l’on a dans le cœur transparaît dans nos actions, plus nous sommes dans l’amour du métier, et de notre entreprise, plus nos actions sont engagées vers le service à l’autre. Ainsi nous recevons en retour de la gratitude et de la confiance.

S’engager dans le chemin de l’altruisme, c’est vouloir grandir et évoluer ensemble. Cela supprime les conflits internes entre actionnaires, dirigeant et collaborateurs. Toute l’énergie est mobilisée dans la réalisation de la mission de l’entreprise et la motivation est ainsi galvanisée.

Mais attention, le dirigeant doit être le premier à vivre en fonction des valeurs de l’entreprise. Il doit être sincère dans la démarche et ses comportements complètement alignés.

Bien sûr, nul n’est parfait, et il ne s’agit pas de cela.

Mais il est important d’observer ses comportements et parfois de reconnaître ses erreurs. Il s’agit aussi de développer une attitude de gratitude et de dire Merci pour toutes les erreurs que nous commettons, car elles nous font avancer. Cela nécessite de réduire la distance entre les dirigeants et les collaborateurs, de communiquer régulièrement et de persévérer. Pour cela, chaque jour, il est nécessaire de réfléchir à la mission de l’entreprise et de vérifier que nos actions vont bien dans le bon sens.

«On organise régulièrement des workshops internes sur la philosophie Kyocera, dit Inamori. Tous les employés et leader de la société y participent ensemble et discutent des implications dans leur travail, chacun à leur niveau. Tout le monde peut ainsi mieux comprendre la philosophie et l’intégrer dans son travail, la faire sienne» précise-t-il.

“Aujourd’hui, à 85 ans, je suis convaincu que l’altruisme est le moteur, la véritable source d’énergie de l’entreprise. Le sentiment de gratitude qu’il génère rend heureux et permet à tous les employés de s’épanouir tant matériellement que spirituellement”,conclue Kasuo Inamori.

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A propos …

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Pour voir la vidéo sur les AEH  :   https://www.youtube.com/watch?v=DX6RYdzFvVg-

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Transmission d’entreprise : les grands défis du successeur

Prendre la place du “Père”

Lors de notre article précédent,(Dirigeants PME : Succéder à son Père ou sa Mère, un vrai défi !), nous avons abordé comment envisager les quatre étapes de la transmission. Il est grand temps maintenant de prendre le pouvoir !

En effet, pour le successeur, prendre la place de son parent est plein de conséquences et les défis qui l’attendent sont de taille.

Comment réussira-t-il à se faire reconnaître à titre de dirigeant de l’entreprise? Comment peut-il être certain d’avoir les compétences nécessaires?

Voilà exprimés les deux ordres de défi du nouveau dirigeant.

De la loyauté au développement de sa propre stratégie.

Bien évidemment la loyauté au parent existe. Cependant, il est primordial de se dire que :

Non grandir n’est pas trahir !

Rester loyal, c’est reconnaître ce qui a été fait et en exprimer de la gratitude. C’est ce qu’on fait les repreneur de la Maison Givenchy en décorant le hall d’entrée d’un immense portrait de Hubert de Givenchy. Il n’est pas question d’oublier d’où l’on vient. Mais il est urgent de savoir où l’on va. Et cela c’est le successeur qui a la responsabilité de communiquer sur la Vision du futur de l’entreprise.

A chaque génération ses défis. A chaque génération d’assumer qui elle est et d’oser INNOVER en étant qui elle est !

C’est pourquoi, il est primordial de vous poser les questions suivantes :

  • Quels sont mes objectifs? De carrière? De vie?
  • Des cinq prochaines années? Des 10 prochaines années?
  • Ai-je de l’intérêt pour l’entreprise?
  • Ai-je envie de m’y investir à fond?
  • Ai-je le goût de travailler avec les membres de ma famille qui travaillent aussi dans l’entreprise?
  • Suis-je en mesure de collaborer avec mon parent PDG sur les lieux d’affaires de l’entreprise?
  • Ai-je les compétences requises pour travailler dans l’entreprise?
  • En quoi ma contribution bénéficiera-t-elle à l’entreprise?

 

Car c’est le moment pour vous d’être loyal envers vous-même ! Avez-vous OUI ou NON envie d’être à la tête de cette entreprise ?

Si la réponse est OUI, alors foncez !

Si vous penchez plutôt du coté du NON, chercher un repreneur ou un autre PDG !

Il est largement temps d’arrêter de vous sacrifier. Le métier de dirigeant est un métier que l’on exerce 24h/24. C’est fout ce que cela peut prendre la tête. Alors si vous l’exercer sous la contrainte, vous ne ferez pas du bon boulot, car vous n’aurez tout simplement pas l’énergie pour faire face à tout. Vous allez vous épuiser et prendre de mauvaises décisions. La meilleur des décisions, dans ce cas, c’est de partir !

Mais si vous avez envie de relever le challenge, si reprendre la tête de l’entreprise vous motive et vous tient jusque dans vos tripes, alors vous allez pouvoir mettre toute votre énergie pour relever les défis suivant :

Les défis par rapport au personnel de l’entreprise

Tous les collaborateurs ont envie de la pérennité de l’entreprise. Cependant, dans les premiers temps, sachez qu’ils compareront toujours vos comportements, vos décisions, vos résultats avec ceux de l’ancien PDG. C’est normal, n’en faites surtout pas une affaire personnelle. Pendant cette période, qui peut durer entre 2 et 5 ans, votre marge d’erreur sera réduite. Vous devrez sans doute faire face à certains préjugés de la part des employés ou des cadres, dont les ambitions au sein de l’entreprise peuvent être mises en péril par votre arrivée. Certains vous ont connus enfant, et ils pensent à juste titre que vous devez quand même mériter votre place ! Ils ont besoin de voir que vous mettez du cœur à l’ouvrage, car reprendre une entreprise c’est aussi une histoire d’amour ! Si pendant la période Mixte, vous avez montrer que vous vous êtes formé, que vous avez écouté ce que disent les collaborateurs, la question de la confiance sera allégée.

sucession d'entreprise, les grands défis du successeur

Défis professionnels et entrepreneuriaux

Si lors de la phase 3, vous avez  :

  • Prouvé à tous votre engagement envers l’organisation ;
  • Commencé à établir votre crédibilité (l’expérience de travail dans différents types de postes dans l’entreprise familiale ou dans une autre organisation peut l’aider dans ce sens ) ;
  • Pris votre place comme dirigeant de l’entreprise (souvent en montrant que vous êtes crédible et digne de confiance);
  • Développé des relations avec les réseaux d’affaires;
  • Amélioré vos aptitudes à gérer efficacement l’entreprise dont vous êtes destiné à prendre les rênes.

Alors, vous avez la possibilité de développer votre propre stratégie, de vous différencier de votre parent. Vous devez bien prendre conscience, que vous devrez relever de nouveaux défis et que vous êtes à votre place, car vous êtes en phase avec votre temps ! Il est grand temps d’Oser être qui vous êtes, même avec vos imperfections !

Développer les 4 compétences fondamentales

 D’indispensables qualités humaines de base:
  • L’ouverture d’esprit, ce qui inclut la confiance, la détermination, la persévérance et, très important, la capacité à reconnaître ses erreurs.
  • L’esprit créateur.
  • Les capacités d’analyse et de synthèse. Reconnaître ses erreurs, c’est un excellent indice de l’ouverture envers autrui et de la capacité de se bâtir une crédibilité.
Des compétences techniques

La connaissance approfondie du produit ou du service offert par l’entreprise et de son secteur d’activité est très souhaitable pour exploiter l’entreprise avec succès. Un indice: votre capacité à expliquer clairement en quoi consiste l’exploitation de l’entreprise.

Des compétences en gestion

L’entreprise fonctionne grâce à la synchronisation des trois éléments dynamiques: vendre, produire et recouvrer.

La gestion comprend aussi la capacité d’inspirer les autres, soit le leadership.

Des compétences entrepreneuriales

La personnalité entrepreneuriale se manifeste grosso modo par une originalité, un non–conformisme, qui fait que le successeur est à la fois :

  • le premier à saisir les « occasions », c’est-à-dire saisir les possibilités de créer, d’améliorer ou de développer quelque chose pour en tirer des projets;
  • capable de réflexion et d’inspirer l’équipe de direction;
  • doué d’une faculté inhabituelle de faire face à des enjeux complexes et insécurisants ;
  • animé par le goût du risque.

Et Oui, vous vous êtes engagé(e) dans une sacrée aventure. Mais sachez que vous n’êtes pas seul(e) et que nous n’êtes pas non plus parfait(e). Alors sachez vous faire aider quand le temps est venu !

A propos …

Pour bien connaître un système il faut s’en extraire ! Flow Management vous guide dans les chemins aventureux de l’innovation en toute sécurité. Grâce à notre méthode Fast&Cash, nous vous proposons de trouver de nouvelles niches dans votre marché, pour retrouver la place de leader et de précurseur qui est la votre. En cinq jours, nous vous aménerons à :

  • Réinventez votre offre,
  • Trouvez de nouveaux modes d’inspiration
  • Développez votre Innovation Valeur
  • Testez votre nouveau concept auprés de vos clients, Validez votre stratégie de différenciation,
  • Capitalisez votre succés vers une réussite durable.

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Dirigeants : relevez le défi de la succession !

Succession de dirigeant, un vrai défi

Tout est question de point de vue. Pour certains, reprendre l’entreprise familiale est une chance, pour d’autres un calvaire. Il n’en est pas moins vrai que la succession reste un vrai Défi.

Comment Réussir la succession ?

Si vous avez la chance de pouvoir bénéficier d’un temps ensemble voici les 4 étapes indispensables pour réussir la succession.

les quatres phases de la succession de dirigeant d'entreprise

 

1) L’Initiation :

Pendant tout votre enfance, vous avez entendu parlé de l’entreprise familiale. Vos parents racontaient l’histoire de l’entreprise, vous la faisait visiter, peut-être même avez-vous fait vos Jobs d’été dans la fonction production.C’est pendant cette initiation que votre parent vous a fait Humer l’air et l’ambiance de sa création. Lors de cette phase d’initiation, le PDG, souvent seul, a pour principale préoccupation le fonctionnement courant et complet de l’entreprise.  Pendant votre enfance, comment vous sentiez-vous. Etiez-vous fier(e) d’être le fils ou la fille du Patron ? Cela vous gênait-il ? Avez-vous démontré de l’intérêt pour l’entreprise ?

Aviez-vous envie (ou pas) que votre parent vous choisisse comme successeur ?

Sachez que c’est lors de cette période que vous avez eu la possibilité d’acquérir une perception positive du rôle de PDG. Car cette phase est totalement liée à votre inconscient. Lors de votre enfance, en fonction dont vous avez entendu parlé de l’entreprise et de ses collaborateurs, vous vous êtes formé une vision :

  • Du Rôle de Patron
  • Des relations Patron-Collaborateurs
  • De la charge et de la responsabilité
  • De l’envie ou de la répulsion de devenir Patron…

2) L’Introduction

Cette deuxième phase peut commencer très jeune. Dés lors que vous commencer à venir régulièrement dans l’entreprise, votre parent peut déjà avoir dit à ces collaborateurs «c’est le futur Patron (ou la future patronne)». Un véritable plan de carrière peut alors être mis en œuvre. Du choix du premier Job d’été, de celui de l’école et de la formation initiale (plutôt formation métier ou formation gestion ?)

Peu à peu, on vous façonne, on vous programme sans même parfois vous demander votre avis. Pendant toute cette période d’introduction vous êtes en apprentissage, vous pouvez passer par tous les échelons (ce parcours est souvent choisi par des patrons autodidactes).

Ce moment est crucial, car c’est le moment de votre choix.

On vous a choisi et on vous le fait savoir.

Et

Vous avez choisi de suivre la voie. (soit en choisissant de subir le choix du parent, soit par intérêt de l’entreprise, mais dans tous les cas vous êtes responsable de votre choix)

Pendant cette période vous vous immergé, vous apprenez en observant. Vous avez  accès à du savoir-faire et à des façons d’assumer des responsabilités et d’exercer l’autorité. Même si vous demeurez souvent confiné à des tâches subalternes. Vous participez peu aux décisions opérationnelles et ne prenez pas du tout part aux décisions stratégiques.

3) Le Règne Mixte

Vous vous rapprochez du pouvoir et il est clair pour l’ensemble des collaborateurs que vous serez bientôt le Patron (la Patronne).

Vous vivez là, une étape charnière de la vie de l’entreprise. Vous avez l’impression que vous ne pouvez plus reculer et :

  • soit vous piaffez d’impatience,
  • Soit cette étape vous fait peur, vous avez l’impression d’être un vilain petit canard déguisé en cygne, vous vivez le syndrome de l’imposteur…

Et en fonction de la personnalité de votre parent cette période sera :

  • Plus ou moins longue,
  • Plus ou moins difficile à vivre.

Car c’est lors du Règne Mixte, le PDG va vous tester sur :

  • Votre capacité à prendre des décisions (et si possible, les mêmes que celles qu’il aurait prises) ;
  • Votre comportement Managérial ( Et là aussi, en fonction des personnalités en présence, il peut avoir des jugements extrêmement douloureux pour vous) ;
  • Votre pouvoir de négociateur, tant avec les partenaires sociaux, que les banques ou les fournisseurs ;
  • Vos dons de gestionnaire etc…

Bref, votre parent a besoin de se rassurer et de vérifier que vous possédez bien toutes les compétences requises pour faire tourner la boite ! Vous devez faire vos preuves pour pouvoir prendre sa place. Cette Mixité du pouvoir, est un moment fort et à haut risque du processus !

4) La phase de désengagement : Le Roi cède sa place au Dauphin !

La dernière phase du processus, celle du désengagement, est caractérisée par l’entrée en fonction officielle du successeur, par le retrait du PDG comme dirigeant de l’entreprise et par le transfert complet des responsabilités, du leadership, de l’autorité et, dans la majorité des cas, de la propriété.

 

Attention danger !

C’est la période la plus critique, le vieux lion ne veut pas laisser sa place et le lionceau n’ose pas la prendre. La succession ne sera pas réglée tant que vous n’oserez pas affirmer vraiment que vous êtes le nouveau patron et qu’il est vraiment tant que vote Parent s’en aille et vous fasse confiance.

Pour sortir la tête haute on peut proposer à l’ex-PDG de préserver son droit de regard sur les décisions stratégiques à titre de président du CA par exemple.

Petite Histoire :

Lors d’un de mes coaching, j’ai eu affaire à un jeune patron de cinquante ans qui était officiellement PDG d’un grand groupe industriel.

Son père était décédé depuis cinq ans, et pourtant il n’avait pas encore osé prendre le bureau du Père. Il avait un bureau au 8ème étage du siège social qui en comportait 9. C’était un petit bureau encombré, dans lequel il prenait de petites décisions étriquées. Or, lorsqu’il a fait appel à moi, son entreprise vivait une crise sévère, due à des changements législatifs qui obligeait l’entreprise à revoir complètement sa gamme de produits. Le climat social était loin d’être serein et il devait faire face à de nombreuses grèves.

Le première question que je lui ai posée a été :

– «Où se trouve le bureau de votre père ?

– Au neuvième étage

– Pourquoi ne l’avait vous pas intégré ?

– Parce que j’aurais l’impression de commettre un crime de lèse majesté !»

Il était en plein dans son syndrome de l’imposteur et ne se sentait pas digne de succéder au fondateur du groupe, alors qu’il en avait toutes les compétences !

Nous avons donc commencé par une action symbolique qui a été de changer de bureau et d’intégrer le Bureau du PDG (et non plus du Père). Ce changement de nom lui a permis de reprendre le leadership, car il était bien le PDG au lieu d’être le fils !

Dans l’article suivant nous dévoilerons comment relever les grands défis du successeur !

Qu’on se le dise !

A propos …

Flow Management soigne l’inconscient collectif de votre entreprise et l’aide à traverser le troisième millénaire. 

Nous accompagnons des PME comme des grands groupes dans la mise en place d’une culture de la bienveillance et conseillons les entrepreurs pour développer de l’Ethique Business. 

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un cerveau rayonne et représente l'inconsient collectif qui peut être responsable du manque de performance de l'entreprise

inconscient collectif et performance …

Et si l’inconscient collectif de votre entreprise plombait votre performance ?

Vous est-il déjà arrivé de vous demander pourquoi, malgré tous vos efforts, la performance de votre entreprise ne décollait pas ?

  • Vous avez mis en place une culture d’excellence opérationnelle
  • Vos managers ont été formés à l’animation des réunions 5 minutes.
  • Un (e) responsable Qualité de vie au travail a été recruté
  • Vous communiquez fréquemment sur les résultats de l’entreprise et sur ces ROI, ROE…
  • Vous suivez de prés la Compétitivité -Prix, la Performance Organisationnelle et Sociale…

… Et pourtant, malgré tous ces indicateurs vous restez en dessous d’un plafond de verre , vos résultats ne sont pas à la hauteur de l’énergie consacrée ! La faute à l’inconscient collectif ?

J’ai une grande expérience en Outplacement. J’ai reclassé plus de trois milles personnes sur différents plans sociaux. Cette expérience m’a démontré que la résilience des entreprises, c’est à dire, leur capacité à rebondir après une crise économique grave, venait d’abord de l’état d’esprit des collaborateurs.

Mais que cet état d’esprit était en cohérence avec l’inconscient collectif de l’entreprise.

La notion d’inconscient collectif nous vient de Carl Gustav Jung. Élève de Freud, ce psychanalyste de génie, se rend compte que dans les différentes cultures humaines, à travers le temps et l’espace, tout un bagage commun imaginaire, mythique, poétique se retrouve. Bien que présenté sous des formes différentes, marqué par des structures et types de personnages semblables les légendes, croyances et valeurs sont communes à l’ensemble de l’humanité. Elles constituent l’élément clé de la culture d’une société et de sa façon d’être au monde. Pour Jung, l’imaginaire est un instrument très perfectionné pour percevoir la part de réel qui est inaccessible à nos sens et partiellement à notre raison !

Puisque l’on parle de culture d’entreprise, il me parait cohérent d’associer à celle-ci, la notion d’inconscient collectif de l’entreprise et d’imaginaire. Il convient alors de se poser la question de la santé psychique de l’entreprise !

Quel est l’Imaginaire de votre entreprise ?

Quelle est l’histoire de votre entreprise ?

Quelles sont les rumeurs, les croyances sur lesquelles se basent vos collaborateurs pour développer leur état d’esprit et les comportements s’y afférents.

Exemple :

J’ai un client dont l’entreprise a fait partie d’un grand groupe américain. Malgré des résultats déficitaires, le grand groupe renflouait la société, car elle avait une technologie spécifique qui permettait au groupe de répondre à de gros appels d’offres et de les remporter. Du fait des renflouements réguliers, les collaborateurs ont acquis la certitude que l’entreprise s’en sortirait toujours, même si les résultats étaient plus que médiocres. Mais un jour, le grand groupe a vendu cette entité. Elle devait passer d’une culture Groupe à une culture PME autonome financièrement. Cependant, les collaborateurs n’ont pas pris la mesure du changement d’état d’esprit et de comportement que cela nécessitait et trois ans plus tard l’entreprise connaissait un plan social. C’est à ce moment là que l’on s’est rendu compte que les collaborateurs croyaient encore au Sauveur ! C’était au Sauveur de renflouer les caisses. Eux ne se sentaient pas responsables de la survie ou non de l’entreprise et continuaient de demander des augmentations de salaires alors que l’entreprise perdait de l’argent…

Cette croyance en un Sauveur improbable favorisait une déresponsabilisation et un désengagement de la part des collaborateurs.

Et c’est cette expérience qui m’a permis d’approfondir cette notion d’inconscient collectif.

En prenant en compte l’histoire, les croyances et les valeurs de l’entreprise, nous avons pu modifier durablement l’état d’esprit et les comportements des salariés, managers et membres du Codir.

Nous avons créé une nouvelle Histoire. Celle que l’on voulait vivre.

Nous nous sommes basées sur des valeurs qui nous permettaient de réengager l’ensemble des collaborateurs vers des comportements vertueux et positifs pour l’entreprise comme pour les salariés.

Nous avons mis en œuvre une nouvelle gouvernance, basée sur la confiance, le principe de subsidiarité et l’intérêt général.

Tout cela en petites touches. Il ne s’agissait pas de faire une révolution culturelle, juste une évolution pour passer de l’entreprise du 20ème siècle à celle du troisième millénaire.

Pour certaines entreprises ou organisations (je mense notamment aux grosses organisations de services publiques), il est urgent de changer de paradigme…et de faire évoluer leur inconscient collectif !… Et Flow Management est un des très rares cabinets conseils à savoir le faire.

Qu’on se le dise !

A propos …

Flow Management soigne l’inconscient collectif de votre entreprise et l’aide à traverser le troisième millénaire. 

Nous accompagnons des PME comme des grands groupes dans la mise en place d’une culture de la bienveillance et conseillons les entrepreurs pour développer de l’Ethique Business. 

Ce que nous préférons ? Les nouvelles missions… Nous ne reproduisons jamais deux fois les mêmes process, car votre entreprise est unique. Elle mérite du sur mesure !

C’est aussi pour cela, que nous pronons le management en pleine conscience. Car la consience crée le plaisir à travers l’action éveillée. et l’action éveillée (c’est à dire que nous n’agissons plus en mode automatique, mais en utilisant notre intelligence adaptative) apporte des solutions innovantes et élégantes aux problèmes complexes.

Nous vous aidons à faire que vos collaborateurs agissent avec Grâce, que vous puissiez consommez toutes vos ressources avec Parcimonie, et que vous vous ouvriez à de nouveaux modes d’inspiration pour trouver plus que ce que vous cherchez (sérendipité).

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Pour Nous développer un management humaniste c’est important. Et c’est pour cela que nous adhérons Aux Ateliers de l’Entrepreneuriat Humaniste

Pour voir la vidéo sur les AEH  :   https://www.youtube.com/watch?v=DX6RYdzFvVg-

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Belle et lumineuse journée !

 

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