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Transmission d’entreprise : les grands défis du successeur

Prendre la place du “Père”

Lors de notre article précédent,(Dirigeants PME : Succéder à son Père ou sa Mère, un vrai défi !), nous avons abordé comment envisager les quatre étapes de la transmission. Il est grand temps maintenant de prendre le pouvoir !

En effet, pour le successeur, prendre la place de son parent est plein de conséquences et les défis qui l’attendent sont de taille.

Comment réussira-t-il à se faire reconnaître à titre de dirigeant de l’entreprise? Comment peut-il être certain d’avoir les compétences nécessaires?

Voilà exprimés les deux ordres de défi du nouveau dirigeant.

De la loyauté au développement de sa propre stratégie.

Bien évidemment la loyauté au parent existe. Cependant, il est primordial de se dire que :

Non grandir n’est pas trahir !

Rester loyal, c’est reconnaître ce qui a été fait et en exprimer de la gratitude. C’est ce qu’on fait les repreneur de la Maison Givenchy en décorant le hall d’entrée d’un immense portrait de Hubert de Givenchy. Il n’est pas question d’oublier d’où l’on vient. Mais il est urgent de savoir où l’on va. Et cela c’est le successeur qui a la responsabilité de communiquer sur la Vision du futur de l’entreprise.

A chaque génération ses défis. A chaque génération d’assumer qui elle est et d’oser INNOVER en étant qui elle est !

C’est pourquoi, il est primordial de vous poser les questions suivantes :

  • Quels sont mes objectifs? De carrière? De vie?
  • Des cinq prochaines années? Des 10 prochaines années?
  • Ai-je de l’intérêt pour l’entreprise?
  • Ai-je envie de m’y investir à fond?
  • Ai-je le goût de travailler avec les membres de ma famille qui travaillent aussi dans l’entreprise?
  • Suis-je en mesure de collaborer avec mon parent PDG sur les lieux d’affaires de l’entreprise?
  • Ai-je les compétences requises pour travailler dans l’entreprise?
  • En quoi ma contribution bénéficiera-t-elle à l’entreprise?

 

Car c’est le moment pour vous d’être loyal envers vous-même ! Avez-vous OUI ou NON envie d’être à la tête de cette entreprise ?

Si la réponse est OUI, alors foncez !

Si vous penchez plutôt du coté du NON, chercher un repreneur ou un autre PDG !

Il est largement temps d’arrêter de vous sacrifier. Le métier de dirigeant est un métier que l’on exerce 24h/24. C’est fout ce que cela peut prendre la tête. Alors si vous l’exercer sous la contrainte, vous ne ferez pas du bon boulot, car vous n’aurez tout simplement pas l’énergie pour faire face à tout. Vous allez vous épuiser et prendre de mauvaises décisions. La meilleur des décisions, dans ce cas, c’est de partir !

Mais si vous avez envie de relever le challenge, si reprendre la tête de l’entreprise vous motive et vous tient jusque dans vos tripes, alors vous allez pouvoir mettre toute votre énergie pour relever les défis suivant :

Les défis par rapport au personnel de l’entreprise

Tous les collaborateurs ont envie de la pérennité de l’entreprise. Cependant, dans les premiers temps, sachez qu’ils compareront toujours vos comportements, vos décisions, vos résultats avec ceux de l’ancien PDG. C’est normal, n’en faites surtout pas une affaire personnelle. Pendant cette période, qui peut durer entre 2 et 5 ans, votre marge d’erreur sera réduite. Vous devrez sans doute faire face à certains préjugés de la part des employés ou des cadres, dont les ambitions au sein de l’entreprise peuvent être mises en péril par votre arrivée. Certains vous ont connus enfant, et ils pensent à juste titre que vous devez quand même mériter votre place ! Ils ont besoin de voir que vous mettez du cœur à l’ouvrage, car reprendre une entreprise c’est aussi une histoire d’amour ! Si pendant la période Mixte, vous avez montrer que vous vous êtes formé, que vous avez écouté ce que disent les collaborateurs, la question de la confiance sera allégée.

sucession d'entreprise, les grands défis du successeur

Défis professionnels et entrepreneuriaux

Si lors de la phase 3, vous avez  :

  • Prouvé à tous votre engagement envers l’organisation ;
  • Commencé à établir votre crédibilité (l’expérience de travail dans différents types de postes dans l’entreprise familiale ou dans une autre organisation peut l’aider dans ce sens ) ;
  • Pris votre place comme dirigeant de l’entreprise (souvent en montrant que vous êtes crédible et digne de confiance);
  • Développé des relations avec les réseaux d’affaires;
  • Amélioré vos aptitudes à gérer efficacement l’entreprise dont vous êtes destiné à prendre les rênes.

Alors, vous avez la possibilité de développer votre propre stratégie, de vous différencier de votre parent. Vous devez bien prendre conscience, que vous devrez relever de nouveaux défis et que vous êtes à votre place, car vous êtes en phase avec votre temps ! Il est grand temps d’Oser être qui vous êtes, même avec vos imperfections !

Développer les 4 compétences fondamentales

 D’indispensables qualités humaines de base:
  • L’ouverture d’esprit, ce qui inclut la confiance, la détermination, la persévérance et, très important, la capacité à reconnaître ses erreurs.
  • L’esprit créateur.
  • Les capacités d’analyse et de synthèse. Reconnaître ses erreurs, c’est un excellent indice de l’ouverture envers autrui et de la capacité de se bâtir une crédibilité.
Des compétences techniques

La connaissance approfondie du produit ou du service offert par l’entreprise et de son secteur d’activité est très souhaitable pour exploiter l’entreprise avec succès. Un indice: votre capacité à expliquer clairement en quoi consiste l’exploitation de l’entreprise.

Des compétences en gestion

L’entreprise fonctionne grâce à la synchronisation des trois éléments dynamiques: vendre, produire et recouvrer.

La gestion comprend aussi la capacité d’inspirer les autres, soit le leadership.

Des compétences entrepreneuriales

La personnalité entrepreneuriale se manifeste grosso modo par une originalité, un non–conformisme, qui fait que le successeur est à la fois :

  • le premier à saisir les « occasions », c’est-à-dire saisir les possibilités de créer, d’améliorer ou de développer quelque chose pour en tirer des projets;
  • capable de réflexion et d’inspirer l’équipe de direction;
  • doué d’une faculté inhabituelle de faire face à des enjeux complexes et insécurisants ;
  • animé par le goût du risque.

Et Oui, vous vous êtes engagé(e) dans une sacrée aventure. Mais sachez que vous n’êtes pas seul(e) et que nous n’êtes pas non plus parfait(e). Alors sachez vous faire aider quand le temps est venu !

A propos …

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Dirigeants : relevez le défi de la succession !

Succession de dirigeant, un vrai défi

Tout est question de point de vue. Pour certains, reprendre l’entreprise familiale est une chance, pour d’autres un calvaire. Il n’en est pas moins vrai que la succession reste un vrai Défi.

Comment Réussir la succession ?

Si vous avez la chance de pouvoir bénéficier d’un temps ensemble voici les 4 étapes indispensables pour réussir la succession.

les quatres phases de la succession de dirigeant d'entreprise

 

1) L’Initiation :

Pendant tout votre enfance, vous avez entendu parlé de l’entreprise familiale. Vos parents racontaient l’histoire de l’entreprise, vous la faisait visiter, peut-être même avez-vous fait vos Jobs d’été dans la fonction production.C’est pendant cette initiation que votre parent vous a fait Humer l’air et l’ambiance de sa création. Lors de cette phase d’initiation, le PDG, souvent seul, a pour principale préoccupation le fonctionnement courant et complet de l’entreprise.  Pendant votre enfance, comment vous sentiez-vous. Etiez-vous fier(e) d’être le fils ou la fille du Patron ? Cela vous gênait-il ? Avez-vous démontré de l’intérêt pour l’entreprise ?

Aviez-vous envie (ou pas) que votre parent vous choisisse comme successeur ?

Sachez que c’est lors de cette période que vous avez eu la possibilité d’acquérir une perception positive du rôle de PDG. Car cette phase est totalement liée à votre inconscient. Lors de votre enfance, en fonction dont vous avez entendu parlé de l’entreprise et de ses collaborateurs, vous vous êtes formé une vision :

  • Du Rôle de Patron
  • Des relations Patron-Collaborateurs
  • De la charge et de la responsabilité
  • De l’envie ou de la répulsion de devenir Patron…

2) L’Introduction

Cette deuxième phase peut commencer très jeune. Dés lors que vous commencer à venir régulièrement dans l’entreprise, votre parent peut déjà avoir dit à ces collaborateurs «c’est le futur Patron (ou la future patronne)». Un véritable plan de carrière peut alors être mis en œuvre. Du choix du premier Job d’été, de celui de l’école et de la formation initiale (plutôt formation métier ou formation gestion ?)

Peu à peu, on vous façonne, on vous programme sans même parfois vous demander votre avis. Pendant toute cette période d’introduction vous êtes en apprentissage, vous pouvez passer par tous les échelons (ce parcours est souvent choisi par des patrons autodidactes).

Ce moment est crucial, car c’est le moment de votre choix.

On vous a choisi et on vous le fait savoir.

Et

Vous avez choisi de suivre la voie. (soit en choisissant de subir le choix du parent, soit par intérêt de l’entreprise, mais dans tous les cas vous êtes responsable de votre choix)

Pendant cette période vous vous immergé, vous apprenez en observant. Vous avez  accès à du savoir-faire et à des façons d’assumer des responsabilités et d’exercer l’autorité. Même si vous demeurez souvent confiné à des tâches subalternes. Vous participez peu aux décisions opérationnelles et ne prenez pas du tout part aux décisions stratégiques.

3) Le Règne Mixte

Vous vous rapprochez du pouvoir et il est clair pour l’ensemble des collaborateurs que vous serez bientôt le Patron (la Patronne).

Vous vivez là, une étape charnière de la vie de l’entreprise. Vous avez l’impression que vous ne pouvez plus reculer et :

  • soit vous piaffez d’impatience,
  • Soit cette étape vous fait peur, vous avez l’impression d’être un vilain petit canard déguisé en cygne, vous vivez le syndrome de l’imposteur…

Et en fonction de la personnalité de votre parent cette période sera :

  • Plus ou moins longue,
  • Plus ou moins difficile à vivre.

Car c’est lors du Règne Mixte, le PDG va vous tester sur :

  • Votre capacité à prendre des décisions (et si possible, les mêmes que celles qu’il aurait prises) ;
  • Votre comportement Managérial ( Et là aussi, en fonction des personnalités en présence, il peut avoir des jugements extrêmement douloureux pour vous) ;
  • Votre pouvoir de négociateur, tant avec les partenaires sociaux, que les banques ou les fournisseurs ;
  • Vos dons de gestionnaire etc…

Bref, votre parent a besoin de se rassurer et de vérifier que vous possédez bien toutes les compétences requises pour faire tourner la boite ! Vous devez faire vos preuves pour pouvoir prendre sa place. Cette Mixité du pouvoir, est un moment fort et à haut risque du processus !

4) La phase de désengagement : Le Roi cède sa place au Dauphin !

La dernière phase du processus, celle du désengagement, est caractérisée par l’entrée en fonction officielle du successeur, par le retrait du PDG comme dirigeant de l’entreprise et par le transfert complet des responsabilités, du leadership, de l’autorité et, dans la majorité des cas, de la propriété.

 

Attention danger !

C’est la période la plus critique, le vieux lion ne veut pas laisser sa place et le lionceau n’ose pas la prendre. La succession ne sera pas réglée tant que vous n’oserez pas affirmer vraiment que vous êtes le nouveau patron et qu’il est vraiment tant que vote Parent s’en aille et vous fasse confiance.

Pour sortir la tête haute on peut proposer à l’ex-PDG de préserver son droit de regard sur les décisions stratégiques à titre de président du CA par exemple.

Petite Histoire :

Lors d’un de mes coaching, j’ai eu affaire à un jeune patron de cinquante ans qui était officiellement PDG d’un grand groupe industriel.

Son père était décédé depuis cinq ans, et pourtant il n’avait pas encore osé prendre le bureau du Père. Il avait un bureau au 8ème étage du siège social qui en comportait 9. C’était un petit bureau encombré, dans lequel il prenait de petites décisions étriquées. Or, lorsqu’il a fait appel à moi, son entreprise vivait une crise sévère, due à des changements législatifs qui obligeait l’entreprise à revoir complètement sa gamme de produits. Le climat social était loin d’être serein et il devait faire face à de nombreuses grèves.

Le première question que je lui ai posée a été :

– «Où se trouve le bureau de votre père ?

– Au neuvième étage

– Pourquoi ne l’avait vous pas intégré ?

– Parce que j’aurais l’impression de commettre un crime de lèse majesté !»

Il était en plein dans son syndrome de l’imposteur et ne se sentait pas digne de succéder au fondateur du groupe, alors qu’il en avait toutes les compétences !

Nous avons donc commencé par une action symbolique qui a été de changer de bureau et d’intégrer le Bureau du PDG (et non plus du Père). Ce changement de nom lui a permis de reprendre le leadership, car il était bien le PDG au lieu d’être le fils !

Dans l’article suivant nous dévoilerons comment relever les grands défis du successeur !

Qu’on se le dise !

A propos …

Flow Management soigne l’inconscient collectif de votre entreprise et l’aide à traverser le troisième millénaire. 

Nous accompagnons des PME comme des grands groupes dans la mise en place d’une culture de la bienveillance et conseillons les entrepreurs pour développer de l’Ethique Business. 

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un cerveau rayonne et représente l'inconsient collectif qui peut être responsable du manque de performance de l'entreprise

inconscient collectif et performance …

Et si l’inconscient collectif de votre entreprise plombait votre performance ?

Vous est-il déjà arrivé de vous demander pourquoi, malgré tous vos efforts, la performance de votre entreprise ne décollait pas ?

  • Vous avez mis en place une culture d’excellence opérationnelle
  • Vos managers ont été formés à l’animation des réunions 5 minutes.
  • Un (e) responsable Qualité de vie au travail a été recruté
  • Vous communiquez fréquemment sur les résultats de l’entreprise et sur ces ROI, ROE…
  • Vous suivez de prés la Compétitivité -Prix, la Performance Organisationnelle et Sociale…

… Et pourtant, malgré tous ces indicateurs vous restez en dessous d’un plafond de verre , vos résultats ne sont pas à la hauteur de l’énergie consacrée ! La faute à l’inconscient collectif ?

J’ai une grande expérience en Outplacement. J’ai reclassé plus de trois milles personnes sur différents plans sociaux. Cette expérience m’a démontré que la résilience des entreprises, c’est à dire, leur capacité à rebondir après une crise économique grave, venait d’abord de l’état d’esprit des collaborateurs.

Mais que cet état d’esprit était en cohérence avec l’inconscient collectif de l’entreprise.

La notion d’inconscient collectif nous vient de Carl Gustav Jung. Élève de Freud, ce psychanalyste de génie, se rend compte que dans les différentes cultures humaines, à travers le temps et l’espace, tout un bagage commun imaginaire, mythique, poétique se retrouve. Bien que présenté sous des formes différentes, marqué par des structures et types de personnages semblables les légendes, croyances et valeurs sont communes à l’ensemble de l’humanité. Elles constituent l’élément clé de la culture d’une société et de sa façon d’être au monde. Pour Jung, l’imaginaire est un instrument très perfectionné pour percevoir la part de réel qui est inaccessible à nos sens et partiellement à notre raison !

Puisque l’on parle de culture d’entreprise, il me parait cohérent d’associer à celle-ci, la notion d’inconscient collectif de l’entreprise et d’imaginaire. Il convient alors de se poser la question de la santé psychique de l’entreprise !

Quel est l’Imaginaire de votre entreprise ?

Quelle est l’histoire de votre entreprise ?

Quelles sont les rumeurs, les croyances sur lesquelles se basent vos collaborateurs pour développer leur état d’esprit et les comportements s’y afférents.

Exemple :

J’ai un client dont l’entreprise a fait partie d’un grand groupe américain. Malgré des résultats déficitaires, le grand groupe renflouait la société, car elle avait une technologie spécifique qui permettait au groupe de répondre à de gros appels d’offres et de les remporter. Du fait des renflouements réguliers, les collaborateurs ont acquis la certitude que l’entreprise s’en sortirait toujours, même si les résultats étaient plus que médiocres. Mais un jour, le grand groupe a vendu cette entité. Elle devait passer d’une culture Groupe à une culture PME autonome financièrement. Cependant, les collaborateurs n’ont pas pris la mesure du changement d’état d’esprit et de comportement que cela nécessitait et trois ans plus tard l’entreprise connaissait un plan social. C’est à ce moment là que l’on s’est rendu compte que les collaborateurs croyaient encore au Sauveur ! C’était au Sauveur de renflouer les caisses. Eux ne se sentaient pas responsables de la survie ou non de l’entreprise et continuaient de demander des augmentations de salaires alors que l’entreprise perdait de l’argent…

Cette croyance en un Sauveur improbable favorisait une déresponsabilisation et un désengagement de la part des collaborateurs.

Et c’est cette expérience qui m’a permis d’approfondir cette notion d’inconscient collectif.

En prenant en compte l’histoire, les croyances et les valeurs de l’entreprise, nous avons pu modifier durablement l’état d’esprit et les comportements des salariés, managers et membres du Codir.

Nous avons créé une nouvelle Histoire. Celle que l’on voulait vivre.

Nous nous sommes basées sur des valeurs qui nous permettaient de réengager l’ensemble des collaborateurs vers des comportements vertueux et positifs pour l’entreprise comme pour les salariés.

Nous avons mis en œuvre une nouvelle gouvernance, basée sur la confiance, le principe de subsidiarité et l’intérêt général.

Tout cela en petites touches. Il ne s’agissait pas de faire une révolution culturelle, juste une évolution pour passer de l’entreprise du 20ème siècle à celle du troisième millénaire.

Pour certaines entreprises ou organisations (je mense notamment aux grosses organisations de services publiques), il est urgent de changer de paradigme…et de faire évoluer leur inconscient collectif !… Et Flow Management est un des très rares cabinets conseils à savoir le faire.

Qu’on se le dise !

A propos …

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la giraffe est l'image du leadership bienveillant, elle incarne la grâce et la douceur 2 qualités indispensable pour développer un leadership bienveillant

Leadership Bienveillant, pratique à fort impact positif

Leadership bienveillant, bienveillance…

Pourquoi la bienveillance est-elle autant à la mode chez les formateurs, les coachs et les DRH ?

Est-ce seulement parce qu’elle vise le bien-être des salariés et qu’elle semble à même de garantir une paix sociale tant recherchée ?

Certains pensent que c’est du «pseudo-management» tandis que d’autres en explique la très grande exigence.

Mais a-t-on du recul sur cette pratique nouvelle et quels en sont les résultats ?

ADP Research Institute a réalisé une étude sur «l’évolution du travail 2.0» dans laquelle il apparaît que seuls 23% des salarié(e)s françai(e)s se sentent estimés par leur employeurs. Un résultat surprenant quand on connaît la volonté affichée des entreprises pour favoriser la qualité de vie au travail.

Par contre, on sait que dans 75 % des cas plus on augmente le stress des collaborateurs (trices) la performance diminue. Et certaines entreprises qui ont mis la bienveillance en mode managérial ont vu leur chiffre d’afaire augmenté (parfois de plus de 25 %) et leur taux d’absentéisme diminué.

Comme l’écrivait en 2010,dans un rapport sur la santé au travail, l’ex PDG de Schneider-Electric Henri Lanchmann «la santé des collaborateurs(trices) constitue une source incontestable d’efficacité.

Vidéo you tube : 

Chez Flow Management : nous allons encore plus loin. En développant les pratiques de  leadership bienveillant, on augmente aussi l’Amour du métier et et l’attachement des collaborateurs pour leur entreprise. L’entreprise devient ainsi un Aimant d’abondance, d’idées innovantes et de collaborateurs performants.

Comment développer la bienveillance dans l’entreprise ?

Quelle est votre culture managériale ? C’est la première question que nous posons au comité de direction des entreprises que nous accompagnons. Car il nous faut d’abord partir de l’histoire de l’entreprise pour ne pas coller un pansement sur une jambe de bois.

La culture l’entreprise est un outil fantastique pour le (la) manager.

Elle lui permet à la fois d’assurer le fonctionnement normal de l’entreprise selon les codes définis mais également en cas de difficulté, elle peut se révéler utile pour gérer des bouleversements structurels.La culture est donc stratégique pour le manager car utilisée à bon escient, elle permet un gain de productivité.Le résultat est la finalité du management. Pour obtenir le résultat espéré avec la performance attendue, le manager doit, par ses capacités métier, utiliser les savoir-faire et les méthodes de la société qui traduisent ses valeurs.

Voilà, le deuxième mot important est lâché.

Quelles ont les valeurs de l’entreprise ?

Pour que le personnel soit épanoui, tire dans le même sens et optimise de fait sa productivité, une culture d’entreprise bien définie et articulée autour de valeurs fortes n’a pas son pareil. 

Là encore nous allons interroger la (le) cheffe d’entreprise.

  • Quels sont vos principes fondateurs en tant que personne ?
  • Quelles sont vos priorités en tant que Chef(fe ) d’entreprise ?
  • Quelle image voulez-vous renvoyez auprès de vos clients, de vos collaboratrices (teurs), de vos partenaires ?

Pour développer la bienveillance sans effet «bullshit», des valeurs humanistes doivent émerger. Car non le leadership bienveillant n’est pas un effet de mode, mais prend tout son sens dans les valeurs de l’entreprise. Et surtout, il doit être adossé à l’exemplarité des membres du comité de direction.

Bien souvent, nos clients nous demande de former les managers de proximité, voir les managers intermédiaire «qui ne savent pas s’y prendre…»

C’est sans compter sur l’instinct grégaire (voir article précédent) qui favorise l’imitation du comportement du mâle ou de la femelle alpha (chef de meute), et sans prendre en compte le principe de réalité qui nous démontre très souvent que peu de membre de Codir ont bénéficié d’une formation poussée au management).

Car développer la bienveillance en entreprise est l’affaire de toutes (s)

Ce changement de comportement managérial ne peu se faire juste parce qu’on le veut.

Pour le mettre en œuvre, il faut passer par le développement des soft kills associés et rien de tel qu’une formation expérientielle (vous avez besoin d’une formation management, cliquez ICI).

Les fondamentaux :

  1. Intégrer comme principe que chaque être humain a la même valeur quelque soit son statut dans l’entreprise
  2. Un(e) manager importe le stress et exporte la confiance et la sérénité
  3. Développer le principe de subsidiarité dans l’organisation (à chaque poste correspond un degrés de responsabilité)

Les comportements à mettre en œuvre :

  • Manager en pleine conscience
    • Améliorer sa présence à autrui en développant l’écoute et l’empathie
    • Accompagner ses collaborateurs à réguler leurs émotions négatives
    • Trouver des solutions élégantes aux petits comme aux grands problèmes
  • Favoriser la coopération et les relations positives
    • Exprimer de la gratitude
    • Demander pardon
    • Pratiquer le don inconditionnel
  • Libérer l’innovation et la créativité
    • Accorder le droit à l’erreur
    • Favoriser l’essai-ajustement
    • Trouver de nouveaux modes d’inspiration en «sortant de la boite»

Vous pensez que cela prend du temps ?

Mais on estime que dans une entreprise au management classique, les managers passent 40% de leur temps à gérer le planning des absents et à régler les conflits !

Alors à vos calculettes...

Flow Management  construit des parcours de formation au management éthique et bienveillant.

Nous accompagnons des PME comme des grands groupes dans la mise en place d’une culture de la bienveillance et conseillons les entrepreurs pour développer de l’Ethique Business. et nous sommes enthousiastes pour chaque nouvelle demande car notre mission est vraiment de mettre votre entreprise dans le coeur de vos collaborateurs.

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Chez Flow Management 3 Maîtres Mots : Grâce, Parcimonie et Sérendipité.

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colaborateur agressif quel comportement adopter

les petits chefs, dans la tête des repentis

Histoire de petits chefs

Dans le podcast de l’émission de France Culture “les pieds sur terre” deux témoignanges fort intéressants. Ceux de  Frédéric et Hatice qui ont été des petits chefs Odieux et sont passés du  coté obscur de la Force vers son coté Lumineux : celui du management Bienveillant.

Pour écouter cliquez ICI

Car un jour :

Frédéric se rend décrypte ce qu’on dit de lui. Lorsqu’il prend pour un compliment qu’on lui dise qu’il revitalise les équipes, il comprend qu’on veut dire de lui, qu’il est capable de licencier les collaborateurs dits “faibles”. Il se souvient de collaborateurs pleurant dans son bureau et prend conscience qu’il est un “sale type”. Il se dit, je ne peux plus continuer comme ça et démissionne de son emploi.

C’est ainsi que :

Du jour au lendemain (enfin pas vraiment, il a fallu un peu de temps pour passer du petit chef au manager Bienveillant), il change d’environnement, du d’entreprise et de culture managériale.

Il s’apperçoit concrétement qu’en changeant de comportement, il donne envie aux autres de travailler avec lui. 

C’est la coté “magique du management bienveillant : il produit des collaborateurs engagés et performant qui développe l’amour du métier, de l’Agir ensemble et provque de la …Performance ! 

Alors Frédéric conclue …

Les comportements toxiques et déviants n’ont plus leur place en entreprise…

Mais pourquoi donc certains développent des comportements de “petits chefs”, alors que fondamentalement ce sont des types biens ?

C’est ce que l’on nomme “Positionnement Grégaire”

Il est du à notre cerveau Paléo-limbique, datant de Cro-Magnon et qui permettait de gérer la survie du groupe. Ce sont des comportements instinctifs, donc non maîtrisés et souvent inconscients.

Dans chaque tribu, il y a environ :

  • 10% de dominants (les chefs qui sont capables de prendre des décisions rapide et dont l’enjeu est la sécurité du groupe)
  • 70 % de soumis (les bons petits soldats qui suivent les ordres aveuglément, mais qui sont capables de tuer les chefs si leur sécurité n’est plus assurée)
  • 10 % de Marginaux, ce sont les éclaireurs qui sont mandatés par le groupe pour aller en avant, lors des déplacements. Ils se confrontent au danger avant les autres et sont capables de se sacrifier pour le groupe. Pour eux, tout ce qui est inconnu est potentiellement dangereux.Ils ne font pas vraiment partie du groupe dont ils s’excluent.
  • 10% d’axiaux Ce sont les chamans de la tribu, les guérisseurs. Ils régulent les conflits et s’occupent de l’inconscient collectifs. Ils ont tendance à faire confiance aux autres et à l’inconnus. Ils peuvent considérer que nous sommes tous reliès, car ils communiquent avec les autres mondes.

Quand le comportement grégaire se mets-il en action ?

Le comportement grégaire est mis en place quand la survie du groupe est en jeu. On comprend d’autant mieux que les comportements déviants (comportements en excés) soient plus facilement en oeuvre dans une organisation où les résultats économiques ne sont pas bons, et où l’enjeunest la survie de la “boite”.

Mais ils sont aussi facilités dans des organisations où la cuture est lièe à une organisation trés hiérarchisée avec des comportments dominants dominés sont exacerbés.

Dans une entreprise où le niveau de décision est court et où le principe de subsidiarité est mis en place, la tendance va plus vers des comportements dits “assertifs”. (comportments adaptatifs capables de mettre en oeuvre les 4 autres au niveau 1 pour répondre à un besoin).

Mais si l’entreprise développe le management bienveillant …

Et bien, les comportements grégaires auront tendance à être plus assertifs. La bienveillance à ceci de magique : elle rassure.

Quand le cerveau Cro-Magnon est rassuré, il peut laissé la place à l’intelligence adaptative. C’est notre cortex pré-frontal qui prend le contrôle. D’où le lien avec la performance !

L’intelligence adaptative est la seule capable de passer du raisonnement à la résonnance, de laisser parler l’intuition et la créativté, de trouver des réponses élégantes aux problèmes complexes…

Alors partant pour le management bienveillant ?

Flow Management a construit des parcours de formation au management éthique et bienveillant.

Nous accompagnons des PME comme des grands groupes dans la mise en place d’une culture de la bienveillance et conseillons les entrepreurs pour développer de l’Ethique Business. et nous sommes enthousiastes pour chaque nouvelle demande car notre mission est vraiment de mettre votre entreprise dans le coeur de vos collaborateurs.

C’est aussi pour cela, que nous pronons le management en pleine conscience. Car la consience crée le plaisir à travers l’action éveillée. et l’action éveillée (c’est à dire que nous n’agissons plus en mode automatique, mais en utilisant notre intelligence adaptative) apporte des solutions innovantes et élégantes aux problèmes complexes.

Pour Flow Management 3 Maîtres Mots : Grâce, Parcimonie et Sérendipité.

Nous vous aidons à faire que vos collaborateurs agissent avec Grâce, que vous puissiez consommez toutes vos ressources avec Parcimonie, et que vous vous ouvrions à de nouveaux modes d’inspiration pour trouver plus que ce que vous cherchez (sérendipité).

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Pour Flow Management développer un management humaniste c’est important, c’est pour cela que nous adhérons Aux Ateliers de l’Entrepreneuriat Humaniste

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Parcimonie : Paradoxe de la croissance ?

Et si la solution à la crise mondiale venait d’une croissance parcimonieuse ?

Comme si utiliser toutes les ressources (humaines, énergétiques, matières premières…) avec parcimonie pouvait permettre à chaque Un d’être dans l’abondance ?

C’est la voie que propose Flow Management dans ses conseils en stratégie d’innovation et de Qualité de Vie au Travail.

En quoi croître avec parcimonie modifie-t-il durablement nos comportements et ceux de nos collaborateurs (trices) ?

Un exemple en terme de gestion des ressources humaines :

C’est avant tout se poser la question de la réduction de l’impact du travail sur la vie de mes collaborateurs.

Les accidents du travail représentent 41,3 millions de journées de travail perdues chaque année en raison des incapacités temporaires, ce qui est l’équivalent de 165.126 temps plein. Est-ce normal d’aller à son travail et de perdre la vie ou sa santé ou son intégrité physique ?

Mais cela va plus loin que de faire la prévention sécurité sur le poste de travail. C’est aussi se poser la question de l’impact du travail sur la vie sociale, familiale, sportive, artistique, citoyenne de nos collaborateurs(trices). L’époque «Métro, boulot, dodo» est révolue !

Les besoins de nos collaboratrices(teurs) sont multiples et le travail est confronté à une concurrence «déloyale» des loisirs et de l’économie collaborative.

Si une entreprise veut attirer les meilleurs talents, elle se doit d’être attractive.

Devenir attractive passe par le fait d’innover dans les rapports au travail et considérer qu’il n’est pas normal de consacrer en 1 à 3 heures de trajet par jour pour se rendre au boulot… Si je rajoute une heure de pause à midi et mes 7 heures quotidiennes, je consacre 11 heures à mon travail (payées 7).

Que faire pour modifier ce ratio ?

Plusieurs solutions :

Recruter ses collaborateurs sur le territoire proche de l’entreprise.

Ce qui implique que pour trouver les bonnes compétences, je dois mettre en place des formations spécifiques à mes besoins grâce à l’alternance peut-être…ou

Partager les compétences du territoires

grâce à un groupement d’employeur (ce qui permet aussi de sécuriser le parcours professionnel des collaboratrices (teurs)

Développer des espaces de co-working ou de télétravail

pour réduire le temps de transports des salariè(e)s habitant encore trop loin. Car le télétravail ne doit pas uniquement s’envisager dans l’habitation des collaborateurs.

Permettre aux salarié(e)s de consacrer une partie de leur temps de travail 

à une activité artistique, bénévole, citoyenne, familiale ou sportive pour à la fois contrebalancer le ratio travail/vie sociale, mais aussi pour ouvrir l’esprit et favoriser l’émergence d’idées nouvelles correspondant aux besoins des habitants de notre planète.

Permettre aux collaboratrices(teurs) de mettre en place un plan de carrière et de présence… 

…dans l’entreprise en fonction de leurs besoins (économiques, familiaux…) et de leur disponibilité…

Je suis sûre que certaines entreprises ou start’up ont mis au point plein d’idées innovantes, mais quand prend-on le temps de «Benchmarker» les bonnes pratiques ?

 

Mais en quoi la parcimonie peut-elle favoriser la croissance ?

Il suffit de regarder le schéma suivant pour comprendre comment les changements de comportements peuvent mettre en place un cercle vertueux. En augmentant l’impact positif de l’entreprise sur le territoire, tout en étant Fiers de payer nos impôts sur le territoire, nous favorisons non seulement la croissance de notre activité et de notre entreprise, mais aussi celle de la zone économique sur laquelle nous sommes.

Pour en savoir plus sur notre formation ” Changer l’état d’esprit et les comportements de mes collaborateurs “

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Motivation primaire : cas pratique

Histoire d’un motivation primaire bien pratique

Il était une fois un de mes clients qui voulait changer son organisation. Jusqu’à présent ses collaborateurs en front office se trouvaient derrière un guichet pour recevoir le public. Les collaborateurs devant la montée des incivilités verbales et parfois physiques se sentaient en sécurité derrière leur hygiaphone et leur micro. Bien sûr, ils avaient conscience que cela représentait un obstacle à la communication. Parfois même ils ne comprenaient pas bien ce que leur demandait l’usager.

Mais un jour :

Les gens d’en haut (le COMEX) décidèrent qu’il fallait absolument décloisonner et être proactif. Pour lutter contre les files d’attente, cette organisation mit en place des guichets automatiques (les clients faisaient le travail à la place des collaborateurs). Mais comme ces pauvres clients se sentaient parfois démunis devant ces machines à délivrer un service, le Comex décida que les anciens guichetiers deviendraient des animateurs d’espace de vente.

C’est ainsi que :

Certains anciens guichetiers trouvèrent que leur métier était plus intéressant comme cela et que les clients étaient moins agressifs. Mais pour d’autres, ce n’était pas la même chanson. Pensez-donc ! Avant le client venait vers eux, maintenant il fallait aller vers le client. Ce n’est pas la même chose ! Et surtout cela ne demande ni les mêmes motivations, ni les mêmes comportements.

D’autres collaborateurs, très réfractaires commencèrent par arriver en retard, puis par cumuler de petites absences de plus en plus fréquentes. Certains mêmes devenaient dépressifs…

Mon client ayant assisté à une de mes conférences…

Concernant les motivations primaires, me demanda de faire un essai avec une personne particulièrement récalcitrante. Chaque fois qu’elle était d’animation d’espace de vente, elle tombait malade. Je la prends donc en entretien et lui demande ouvertement ce qui ne va pas avec cette activité.

«Vous comprenez me dit-elle, j’ai beaucoup de mal à aller vers les gens. Petite,mes parents me répétaient qu’il ne fallait pas aller vers des inconnus. Et maintenant on me demande de faire exactement le contraire. Mais moi, j’ai peur d’aller vers les gens ! Je ne pourrais jamais ! Je crois que je vais être obligée de démissionner.»

Je comprends qu’effectivement elle se retrouve devant une croyance tellement ancrée qu’elle en devient invalidante. Je n’ai pas le temps d’une thérapie et ce n’est pas mon rôle. Je me dirige donc vers un diagnostic de ses motivations primaires et lui demande.

«Quelle activité faites-vous à l’extérieur de votre travail ?»

Elle me répond qu’elle fait de la natation, du vélo et du théâtre. Je lui demande alors ce qu’elle aime dans le théâtre. «j’aime beaucoup jouer des gens qui ne me ressemblent pas du tout. J’aime jouer des gens extravertis, parfois même excentriques. J’aime aussi beaucoup me déguiser. Dans la vraie vie, je m’habille plutôt dans des couleurs sombrent, chocolat, bleu marine ou noir. Au théâtre j’ose les vêtements de couleurs vivent.

J’entends le mot magique «j’OSE»

Et j’ai ma solution ! Je viens de comprendre comment je pouvais mettre le vent de la motivation primaire sur une activité qu’elle a peur de faire.

«Est-ce que si je vous proposais de jouer au théâtre quand vous êtes «animateur d’espace de vente» cela vous poserait un problème ? Lui demandais-je illico.

Comment cela ?

«Tout simplement je vous propose de jouer un personnage, le temps de votre activité «Animateur d’espace de vente». Vous n’êtes plus Nicole M. mais vous devenez Sophie, femme sympathique et souriante, qui adore aller vers les gens pour leur rendre service, et qui s’habille dans des couleurs vives. Vous élaborez votre costume, étudiez votre personnage et ses comportements, comme lorsque vous préparez un rôle au théâtre. Et chaque fois que vous devez animer l’espace de vente, vous revêtez votre costume et vous mettez dans la peau d’une autre.»

«Je veux bien essayer», me dit-elle les yeux pétillants.

Et que croyez-vous qu’il arriva ?

Elle devint l’animateur d’espace de vente le plus populaire de son agence !

Voilà comment on peut mettre du vent de la motivation primaire dans une activité que l’on n’aime pas du tout faire et inverser la tendance.

 

Pour recevoir le tableau des motivations primaires des huit biotypes de l’Approche neuro-cognitive et comportementale cliquez ici

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Cohérence individuelle, le plus puissant outil du leadership

Greg Braden a été le premier à utiliser le terme de cohérence individuelle.

Lorsque nos actions sont alignées avec nos valeurs, alors nous sommes dans une cohérence individuelle qui se propage dans nos champs magnétiques et touche notre entourage. En étudiant la relation cœur-cerveau, les scientifiques ont prouvé que le cœur envoyait des impulsions au cerveau. Ainsi, nos pensées et nos émotions viendraient du coeur et non l’inverse.

.

J’ai récemment fait un test avec mes deux Labradors.

C’est ainsi qu’un matin, je suis allée les voir avec un profondcohérence individuelle : testez votre leadership sentiment de tristesse. Sans un mot, juste par mon état, j’ai vu la tristesse se propager dans leurs yeux. Elles avaient les oreilles basses, la tête baissée et elles se sont très vite couchées et mises en boule.

Le lendemain matin, à la même heure, je suis allée les voir avec un sentiment de pure joie. Elles m’ont accueillies en remuant la queue avec une très grande envie de jouer. Ma joie était tellement communicative, que la plus vieille (qui est pleine d’arthrose) s’est levée, est allée chercher sa laisse comme pour me dire que la joie lui donnait l’énergie d’aller se promener.

Pour en revenir au Leadership :

Un manager qui agit en cohérence avec ses valeurs, aura moins besoin de mots pour entraîner ses équipes. Sa cohérence psychophysiologique se propagera et lui permettra d’influencer ses collaborateurs. Elle affectera de manière positive le ressenti et l’attitude de ses collaborateurs. Ils deviendront moins agressifs, plus collaboratifs et auront à cœur de trouver ensemble une solution à leurs problèmes.

 

Ne me croyez pas sur parole :

Et tester sur votre entourage la cohérence individuelle par le langage du cœur. Pour cela, agissez selon vos valeurs. Soyez aligné et n’essayait pas de convaincre les autres. Utilisez la puissance de l’exemple et observez… et laissez moi vos commentaires !

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Motivation extrinsèque : motivation durable

Comme nous l’avons vu dans le précédent article «Motivation extrinsèque : la pyramide de Maslow», manager selon la pyramide de Maslow ne procure à ses collaborateurs qu’une motivation fragile basée sur le «IL me faut…». Nous vous proposons maintenant de comprendre pourquoi motiver selon la motivation intrinsèque et primaire a un effet plus durable.

Nous allons vous proposer une autre modèle qui développe une motivation intrinsèque. Cette motivation intrinsèque ne dépend que de moi. Elle me permet d’agir quelque soit le salaire ou le résultat de mon action. Succès ou échec me sont indifférents puisque j’aime profondément ce que je fais. Être dans cette action me nourri et me donne de l’énergie. Je vibre et je suis resplendissant quand je fais ce pour quoi je suis fait !

Questions :

Que faites vous le dimanche matin, lorsque vous n’avez aucune obligation ?

Quelle activité faites-vous lorsque vous ne voyez pas le temps passer ?

Que faites-vous sans attente de résultat, juste pour le fun ?

Et bien quelque soit votre réponse, ces activités que vous faites spontanément et qui vous donne de l’énergie, ce sont celles pour lesquelles vous êtes vraiment fait !

Quel rapport avec le management de vos collaborateurs ?motivation intrinsèque je suis fait pour ça

Si vous trouvez l’activité pour laquelle il vibre, alors vous le verrez fortement engagé, il développera de plus en plus d’habileté, voir deviendra expert, car il s’auto-formera pour devenir encore meilleur. Vous devrez peut-être même lui dire que sa journée et finie et qu’il peut voir qu’il doit rentrer chez lui !

Deux bonnes nouvelles dans cette approche.

La première, c’est que nous n’avons pas les mêmes motivations intrinsèques et que nous pouvons donc tous être complémentaires.

La deuxième, c’est qu’il suffit de 20 % du temps à faire l’activité pour laquelle nous sommes fait pour avoir de l’énergie pour les 80% du temps restant à faire nos obligations et à bien les faire.

A votre avis, pourquoi Google donne-t-il exactement ce ratio de temps libre à ses collaborateurs pour faire juste ce dont ils ont envie ? Parce que c’est rentable !

Dans notre prochain article, nous vous diront comment reconnaître l’activité chouchou de vos collaborateurs et comment mettre un peu de cette motivation dans le reste de ses activités. Ainsi même ces obligations deviendront une activité chouchou !

A suivre …  Motivation primaire : cas pratique

 

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Journée mondiale des animaux : devenir un leader inspirant

En cette journée mondiale des animaux, j’aimerais rappeler que l’abattage des animaux pour fournir de la viande représente plus de 1900 animaux par seconde soit 60 milliards d’animaux tués chaque année dans le monde. 

Pour cette journée, j’aimerais émettre un voeux. Que l’Humain passe du Cro-Magnon à l’Humain du troisième millénaire.

C’est quoi, pour moi être un Humain du troisième millénaire ?

C’est observer que  nous sommes doués d’intelligence, capables de fabriquer des machines complexes et d’aller visiter d’autres planètes.

Et en déduire que nous pourrions utiliser tous ces dons pour être au service de notre planète et de tous ses habitants.

Cro-Magon était un prédateur ?

L’HUMAIN DU TROISIEME MILLENAIRE DOIT DEVENIR UN SERVITEUR, UN LEADER INSPIRANT.

J’aimerais que toutes les espèces Minérales, Végétales, Animales et Humaines vivent en harmonie sur cette planète. De quel droit une seule espèce s’arroge la possibilité d’alièner toutes les autres espèces pour son unique bénéfice ?

journée mondiale des animaux devenir un leader inspirant comme AMMADans mes formations en management, j’explique souvent que le comportement assertif est celui qui permet de trouver des solutions Gagnant-Gagnant. J’obtiens la plupart du temps un accord de l’ensemble des participants sur les gros avantages de devenir Assertif.

Alors pourquoi ne pas mettre cette conscience assertive au service de tous les habitants de la Terre ?

Pourquoi n’être assertif qu’entre Humains, sans penser l’être aussi pour la nature, les rivières, les océans, les animaux de la ferme, les espèces sauvages (11 espèces dont le Gorille et le Panda géant sont en voie de disparition imminente !)

ET si nous avions un prédateur qui agissait vis à vis de nous, comme nous nous comportons vis à vis des autres espèces ?

journées mondiale des animaux dauphins iles feroésQue penserions nous ? Quelles émotions nous habiteraient ?

Et pourtant, lorsque je vais nager avec les dauphins libres dans toutes les mers et les océans de la planète, les dauphins viennent vers moi et dansent avec moi ! Malgrés le fait que d’autres humains les massacrent !

A votre avis de quel coté est l’intelligence, de quel coté est la barbarie ?

J’aimerais finir sur une note positive.

girafe gracieuseEt remercier en vrac : Tous les humains qui oeuvrent pour la préservation des espèces sauvages, tous les bénévoles de la SPA qui essayent de donner un peu d’amour aux animaux abandonnés, tous les végétariens, végétaliens et vegan qui mangent en conscience et tous ceux qui donnent de l’amour à leurs chers animaux domestiques ou non ! Car oui, la conscience humaine s’éléve et j’aimerais remercier aussi, celles et ceux qui luttent contre les violences faites aux plus faibles (femmes, enfant, habitants autochtones et peuples premiers…), ceux qui veulent préserver l’Amazonie, qui nettoie les océans ou qui participent à des actions pour diminuer notre consommation d’énergie, notre pollution industrielle, et automobile, ceux qui pennent soin de leur jardin et sément des fleurs magnifiques, les soignants, les thérapeutes, les coachs qui nous aident à devenir meilleurs…

…. et Merci aussi à ceux qui liront cet article jusqu’au bout, car une graine de conscience est semée.

Je Nous Aime et Nous Souhaite le Meilleur

implication ou reconnaiotre pour motiver

 

 

 

 

 

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